Я работаю в IT последние 15 лет, хотя программированием начал заниматься значительно раньше. Основное направление моей деятельности как системного архитектора была организация разработки программ, разработка концепций и верхнеуровневой архитектуры и контроль выполнения концепции на протяжении проекта. Кроме управления разработкой ПО и создания архитектуры, я время от времени занимаюсь решением сложных технических проблем и написанием некоторых критически важных участков кода, где необходимо не только знание самого языка и среды разработки, но и их внутренней организации, иногда преподносящей неприятные сюрпризы.
Проекты, над которыми я работаю, чаще всего связаны с разработкой заказного или инвестиционного программного обеспечения. Также мне приходилось работать с встроенным ПО и программами, ориентированными на выпуск «хитов» (что, с лёгкой руки Джоэля Спольски, я называю далее игровым ПО, хотя на самом деле некоторые игровые проекты ближе к инвестиционным).
Заказное программное обеспечение может быть предназначено для внутреннего или внешнего заказчика. Эксклюзивные права на разработанную систему получает заказчик, и работа над развитием системы в дальнейшем может быть передана другому исполнителю.
В отличие от заказного ПО, работа над инвестиционным программным обеспечением ведётся самим исполнителем на деньги внутреннего или внешнего инвестора. Как правило, права на код системы остаётся у исполнителя, что стимулирует непрерывную работу по улучшению своего продукта и последовательный выпуск версий с более развитой функциональностью.
Встроенное программное обеспечение поставляется вместе с аппаратной частью и, грубо говоря, не подлежит сопровождению, поскольку отзыв партии устройств производителем – дело очень затратное и потому исключительное.
Разработка игровых хитов также практически не содержит фазы сопровождения. Кроме того, пользователи игровых программ, даже столкнувшись с ошибкой в игре, очень редко загружают обновлённую версию. Поэтому разработка игр, как правило, имеет свою экономику и свой процесс разработки.
Нашими заказчиками являются органы власти, крупные государственные и коммерческие организации и, конечно, мы сами. Поэтому в смысле заказного ПО в нашем процессе часто присутствует некоторая разница между процессами разработки продуктов для внутреннего и для внешнего заказчиков. Некоторые нюансы я укажу в этой статье. Уровень формализации отношений с заказчиком у нас варьируется от проекта к проекту очень широко. В целом, чем больше бюджет проекта, тем выше формальность. Государственный заказчик или крупные коммерческие предприятия (особенно с государственным участием) обычно имеют законодательные ограничения на формирование, размещение заказа и приёмку результатов работ. Ещё одним ограничением крупных организаций является тот факт, что их персонал, являющийся источником требований и основным пользователем наших систем, имеет очень ограниченную доступность для исполнителей, хотя бы вследствие своей занятости. Однако для небольших организаций уровень формализации падает и иногда уходит в противоположную крайность, где возникает недостаточный уровень ответственности заказчика в рамках проекта.
Другая сторона наших заказных проектов – высокие требования к функциональности. Это и высокая нагрузка на все системы, и большая географическая распределённость, и высокие требования к точности вычислений при очень ограниченных временных рамках. Часто в наших проектах появляются элементы исследовательской работы и творческого поиска, направленного на решение нетривиальных проектных задач. Иногда нам приходится комбинировать в рамках одного процесса разработки разные методологии, например, вставляя в общий процесс, близкий к RUP, один или несколько этапов почти чистого scrum, порождая что-то вроде проекта в проекте. Это позволяет нам сохранять невысокий уровень вовлеченности пользователей, связанный с природой проекта, с гибкостью разработки в условиях высокой неопределённости требований. В этом плане для меня важен именно подготовительный этап, во время которого можно выбрать необходимую методологию и выстроить оптимальный процесс разработки. Один из примеров применения гибкой методологии я описал в статье «Применение agile при разработке проекта для государственного заказчика» .
В качестве примера работы над инвестиционным проектом я могу привести разработку комплексной системы безопасности, которую мы создавали как «коробочный» продукт. Под моим руководством было выпущено последовательно четыре версии этой системы, пользователями которой стали самые разные коммерческие и государственные организации, включая мэрию Москвы, АФК «Система», банки, бизнес-центры и, конечно, наш собственный офис. Первая версия была не очень успешной, но у нас была стратегия развития, которая позволила нам успешно захватить рынок и пережить сложные времена кризиса. Опыт работы над этим и ещё несколькими инвестиционными проектами тоже был учтён при формировании используемого мной процесса разработки.
Наш процесс представляет собой последовательность определённых этапов. Приведённая мной классификация ПО сделана только, чтобы показать возможную разницу в организации разработки различных программных средств. Делая обзор процесса разработки, я остановлюсь только на различиях именно самого процесса касаемо разных видов ПО. Однако надо помнить, что различия между процессами разработки разных видов ПО гораздо глубже, поэтому при планировании каждого этапа необходимо учитывать эти нюансы.
Важно понимать, что переход процесса от одного этапа к другому не имеет чёткой границы. Как правило, работы следующего этапа начинаются по мере выполнения 80-90% работ по предыдущему этапу. Особенно это касается разработки требований, когда в ряде случаев снятие неопределённости происходит лишь к концу проекта. Безусловно, наличие такой неопределённости в проекте является существенным риском и должно находиться под постоянным контролем.
Процесс разработки заказного ПО
Обзор процесса разработки начнём с наиболее общего случая – разработки заказного программного обеспечения. Схема процесса приведена на рисунке 1.Рисунок 1. Процесс разработки заказного программного обеспечения.
Работа над проектом начинается с подготовительного этапа. Цель этапа состоит в том, чтобы на основе предложений заказчика создать некоторую концепцию будущей системы и, отталкиваясь от этой концепции, провести оценку востребованности и реализуемости проекта. Если решение о привлечении исполнителя принимается заказчиком на конкурсной основе, то предварительный этап фактически является стадией подготовки потенциального исполнителя к конкурсу, включая формирование необходимой документации.
Не нужно тратить время и ресурсы на проект, чья концепция признаётся невостребованной или нереализуемой. Такой проект должен быть завершён. В ряде случаев требуется некоторая итеративная работа с заказчиком по коррекции концепции проекта, пока либо не будет достигнут приемлемый баланс требований заказчика и затрат исполнителя, либо не будет принято решение о сворачивании работ.
Проект, концепция которого выглядит приемлемой для реализации, выходит на этап разработки требований. На этом этапе исполнитель должен сформировать перечень всех явных и скрытых потребностей заказчика. Часто оказывается, что заказчик либо не определился со своими потребностями, либо его потребности вступают в противоречие между собой, с возможностями заказчика или с возможностями исполнителя. Целями этапа являются выявление всех скрытых потребностей, решение конфликтов требований, формирование целостного технического решения и анализ реализуемости подготовленного решения.
Иногда уточнение требований приводит к пересмотру концепции проекта. Если после уточнения всех требований не удаётся найти приемлемого технического решения, проект приходится сворачивать либо откладывать на некоторое время в ожидании более приемлемых обстоятельств.
Если техническое решение найдено, исполнитель приступает к разработке архитектуры будущей системы. Цель этапа – определение верхнеуровневой логической и физической архитектуры, полностью покрывающей все требования заказчика. При разработке архитектуры проводится рецензирование и уточнение концепции, требований и предварительного технического решения, что даёт возможность предупредить наиболее опасные риски.
После завершения проектирования архитектуры необходимо снова провести ревизию основных параметров проекта и решить, в состоянии ли исполнитель завершить проект. Полезно на стадии разработки архитектуры отказаться от излишних и слишком громоздких функций. Оптимизация архитектурного решения часто помогает вписаться в приемлемые параметры проекта. В иных случаях требуется более радикальное сокращение функционала разрабатываемой системы. Однако даже остановка проекта на этой стадии, если она происходит по веским причинам, должна восприниматься как победа: продолжение работ в таком случае может привести только к ещё большим потерям.
Если баланс был найден, и удалось создать приемлемую архитектуру системы, исполнитель может переходить к реализации и поставке системы. Реализация может проходить в один или несколько этапов. Для небольших проектов одноэтапная поставка всего функционала системы может быть вполне приемлемой. Однако, чем больше проект, тем выше зависимости подсистем внутри создаваемой системы. В этих условиях следует делить реализацию на несколько этапов так, чтобы в конце каждого этапа команда разработчиков имела готовый к поставке продукт. При этом самый важный, фундаментальный функционал должен разрабатываться на ранних этапах, а надстройки, работающие поверх этих основных компонентов, следует реализовывать позднее. В таком случае наиболее опасные для системы ошибки будут исправлены на первых этапах, и риск того, что прикладная функциональность системы будет основана на нестабильной основе, будет значительно снижен.
После поставки полностью завершённой системы проект заказного ПО обычно переходит к этапу опытной эксплуатации. Цель этого этапа заключается в проверке качества работы разработанной системы в реальных условиях эксплуатации. Как правило, на этом этапе исполнитель совместно с заказчиком проводит измерение количественных метрик, позволяющих определить качество созданной системы. В первую очередь проверяются функциональные характеристики качества, затем – нефункциональные. При наличии несоответствий исполнитель корректирует код системы.
Полностью отлаженная и настроенная система вводится в промышленную эксплуатацию. Как правило, исполнитель должен сопровождать систему, по крайней мере, в течение срока гарантии. Выявляемые несоответствия должны исправляться. Пользователи и обслуживающий персонал заказчика должны получат оперативную консультативную поддержку.
Наконец, приходит момент, когда система перестаёт устраивать заказчика по какой-либо причине. Наступает этап вывода системы из эксплуатации. Впрочем, для заказного ПО этот этап не всегда актуален, поскольку заказчик может воспользоваться своими эксклюзивными правами на систему и отстранить исполнителя от дальнейших работ по сопровождению и развитию системы ещё до того, как она потеряет актуальность.
Любой проект в конечном счёте приходит к своему завершению. Этап прекращения проекта имеет целью анализ результатов, внесение изменений в процесс разработки на основе полученного опыта и пополнение базы знаний разработчиков новыми эффективными решениями и предостережениями, а также новыми готовыми компонентами, которые можно будет использовать в следующих проектах.
Осталось отметить ещё два этапа процесса разработки. Бывает, что обстоятельства не позволяют продолжать реализацию проекта, но результаты проделанной работы показывают, что у проекта может быть будущее. Закрывать такой проект преждевременно. Поэтому вместо полной остановки работ исполнитель может временно приостановить деятельность по проекту, зафиксировав достигнутые результаты. Как только обстоятельства позволят, проект можно буде возобновить, расконсервировав инфраструктуру, вернув в проект разработчиков и восстановив состояние проекта. Важно, однако, возобновлять работу с того этапа, на котором проект был прерван, повторно проведя ревизию достигнутых результатов.
Процесс разработки инвестиционного ПО
Процесс разработки инвестиционного ПО отличается тем, что параллельно может идти работа сразу над несколькими версиями продукта: пока первая версия сопровождается, вторая уже реализуется, а для третьей формулируются требования. Процесс показан на рисунке 2.
Рисунок 2. Процесс разработки инвестиционного программного обеспечения.
Как нетрудно заметить, при разработке инвестиционного ПО имеют место те же этапы, которые были рассмотрены выше для процесса разработки заказного программного обеспечения. Но отличие состоит в том, что этапы относятся не ко всему продукту, а к отдельной версии продукта. Исключение составляет этап прекращения проекта: проект не может завершиться, пока идёт работа хотя бы над одной версией продукта.
Обратите внимание на момент начала работ над следующей версией продукта. Этот момент настаёт, как только пройден этап создания архитектуры текущей разрабатываемой версии. До этого на этапах формирования требований и создания архитектуры, как правило, идёт обсуждение, какие функции следует реализовать в текущей версии, а какие перенести на будущее. И только тогда, когда требования к текущей версии сформулированы, рецензированы и подтверждены архитектурой системы, имеет смысл думать о следующей версии.
Кроме того, после разработки архитектуры, как правило, у аналитиков и архитекторов проекта появляется некоторая свобода действий, поскольку на этапах поставки основная нагрузка ложится на программистов. Эту свободу можно использовать для проработки концепции и требований для следующей версии.
В принципе, можно перенести начало работ над следующей версией на более поздний срок. Например, вполне допустимо сначала ввести текущую версию в опытную или даже промышленную эксплуатацию, и только после этого начать работу над следующей версией. Но нужно помнить, что такое решение неприменимо в случае высокой конкуренции: вас просто опередят и выдавят с рынка. Решение нужно принимать, исходя из всего комплекса обстоятельств, влияющих на ваш бизнес.
Говоря о процессе разработки инвестиционного ПО, нужно понимать, что работа над несколькими версиями имеет ряд явных и скрытых взаимозависимостей между параллельными ветками процесса.
Во-первых, исправления несоответствий, выявленных в ранней версии, должны вноситься и в версию, где они были обнаружены, и во все более поздние версии, включая разрабатываемые. Это касается не только кода программы, но и всех остальных артефактов проекта: технической и пользовательской документации, справочной системы, оценок и планов работ и т.п. Причём исправления должны вноситься немедленно, поскольку уменьшить стоимость исправлений вам не удастся, но, если не внести исправления сразу, их стоимость на более поздних стадиях может увеличиться в десятки и даже сотни раз.
Во-вторых, для параллельной работы над несколькими версиями нужна особая инфраструктура проекта, включая организацию контроля версий кода и документации, контроля заданий и несоответствий, утилит автоматической сборки и тестирования и т.п. Нельзя допустить, чтобы работа над одной версией продукта блокировала выполнение задач по другим версиям только из-за того, что инфраструктура проекта не позволяет запустить два процесса сборки одновременно для разных версий продукта.
Особое внимание нужно уделить стендам, на которых проводится тестирование: на них должны быть развёрнуты все версии продукта, которые были выпущены ранее (по меньшей мере, те версии, которые сопровождаются), и все версии, разработка которых ведётся в настоящий момент.
В-третьих, в работе над несколькими версиями могут быть одновременно задействованы одни и те же участники. Имеется большой риск, что ключевой сотрудник может погрязнуть в работе над одной версией программы и допустить существенное превышение сроков по задачам, связанным с другой версией.
В-четвёртых, имеет место обратная ситуация, когда персонал, работающий над одной версией, ничего не знает о том, какие решения принимаются в рамках работ над другой версией. Частично проблема снимается, если исправления всей документации и кода будут немедленно распространяться на все более поздние версии, о чём я говорил выше. Но одними исправлениями дело не должно ограничиваться. Нужно, чтобы команда, работающая над одной версией, понимала, почему были приняты те или иные решения при работе над другой версией. Для этого нужна база знаний для разработчиков – специальная информационная система, в которой должны описываться все проблемы, с которыми столкнулись разработчики при работе над той или иной версией продукта, и способы решения этих проблем. База знаний должна рассылать всем участникам проекта уведомления о поступлении новых записей. Нельзя пускать на самотёк взаимодействие двух команд, работающих над разными версиями одного продукта.
Процесс разработки встроенного ПО
Как уже отмечалось выше, встроенное ПО отличается от заказного тем, что его крайне сложно сопровождать.Допустим, вы выпускаете программы для холодильников. После того, как ПО поставлено производителю, десятки тысяч устройств начинают расходиться по всему миру, и вы понятия не имеете, где они окажутся. И если один из холодильников выйдет из строя по вине вашего софта, то проще заплатить неустойку, чем возвращать холодильник на завод и проводить диагностику. Конечно, можно подготовить инженеров для дилерских центров, которые смогут провести диагностику на месте и заменить прошивку вашей системы, но это всё равно очень дорого.
Таким образом, при разработке встроенного ПО возникает сразу несколько важных ограничений.
Во-первых, поставка выполняется в рамках только одного этапа: никто не будет встраивать в устройства наполовину работающую программу.
Во-вторых, при поставке вы должны уделить особое внимание качеству программы, поскольку с момента внедрения её внутрь железного ящика менять её будет очень сложно. Особое внимание нужно уделить этапу опытной эксплуатации, когда программа внедряется в ограниченную партию устройств, и эти устройства проходят комплексные испытания в различных режимах эксплуатации. Вы должны собрать максимум информации о динамике поведения вашей системы, проанализировать эту информацию и доработать ПО.
В-третьих, когда устройство с вашим ПО ушло в серию, вы имеете очень мало возможностей для исправления ошибок. По факту, такие исправления возможны только в случае брака ПО, приводящего к неработоспособности всей партии устройств, из-за чего производитель будет вынужден отозвать эту партию, а вы получите большое чёрное пятно на свою репутацию.
Наконец, в-четвёртых, этапа вывода из эксплуатации у встроенного ПО нет. Программу просто выбрасывают вместе с устройством. Поэтому, как только для партии устройств, в которых работает ваше ПО, истекает гарантийный срок, можно переходить к закрытию проекта.
Процесс разработки встроенного ПО показан на рисунке 3.
Рисунок 3. Процесс разработки встроенного программного обеспечения.
Процесс разработки игр
Игровое программное обеспечение было выделено мной по причине специфики их производства и эксплуатации. Бизнес игрового ПО основан на выпуске хитов. Один успешный хит оплачивает расходы на создание нескольких игр, которые остаются незамеченными пользователями. Поэтому процесс разработки одной игры взаимосвязан с процессами разработки других игр.Ещё одним фактором, выделяющим производство игр, является тот факт, что игра интересна пользователю либо пока он не прошёл последний уровень, либо пока у него не произошла фатальная ошибка. Это значит, что вторую версию игры он не будет покупать или даже бесплатно загружать только ради исправлений нескольких ошибок.
Указанные факторы сказываются на процессе разработки игрового ПО. Процесс представлен на рисунке 4.
Рисунок 4. Процесс разработки игрового программного обеспечения.
Нужно отметить следующие особенности процесса разработки игрового ПО.
Прежде всего, при производстве игр крайне важно качество концепции. Если концепция игры не позволяет создать хит, то дальнейшая работа бессмысленна. Ситуация, когда большинство проектов заканчиваются на подготовительном этапе, для разработки игрового ПО типична.
При разработке требований и архитектуры для игрового ПО часто повторно используются наработки, полученные при работе над предыдущими проектами. В этом плане также дополнительный вес получает этап прекращения проекта, когда все полезные наработки должны быть зафиксированы в базе знаний разработчиков.
Поставка игрового программного обеспечения происходит в рамках одного единственного этапа. Даже если сначала создаётся некое ядро, «движок» игровой системы, его работу невозможно проверить без реализации всего функционала системы.
Для игрового ПО нет этапов опытной эксплуатации и вывода из эксплуатации. Игры сразу поступают в продажу, а после использования просто удаляются пользователем по мере утраты интереса к ним.
Заключение
В рамках статьи я попытался сделать обзор «верхнего уровня» процесса разработки прикладного программного обеспечения. Каждый этап процесса, безусловно, нуждается в отдельном обсуждении с обязательным учётом особенностей разрабатываемых программных средств.Отмечу, что рассматриваемая здесь схема процесса является результатом обобщения моего личного опыта разработки различных программных средств. Как любое обобщение, моя схема является абстракцией. И, как любая абстракция, у неё есть свои границы применимости. Нельзя бездумно применять эту схему к конкретному проекту. Важно понимать, что каждый проект имеет свои нюансы, влияющие на организацию процесса разработки. И поэтому для каждого проекта приведённую здесь схему нужно адаптировать, а в ряде случаев потребуется разработать принципиально другой подход.
Системы управления персоналом в последнее десятилетие претерпели глобальные изменения. На сегодняшний день управление персоналом все меньше основывается на административных методах работы и все в большей степени ориентируется на осознанную кадровую политику. Именно тщательно разработанная кадровая политика организации является основой эффективной работы с персоналом. В каждой организации порядок проведения работы с персоналом регламентируется по-своему. Тем не менее, есть определенные правила и нормативные акты, по которым сроится кадровая работа.
Для чего формируется система работы с персоналом
Становление системы работы с персоналом невозможно без определения цели. Помимо этого, нужно четко понимать принципы, по которым она формируется. Главные задачи по формированию системы работы с персоналом обычно следующие:
- обеспечить организацию квалифицированным персоналом}
- предоставить работнику комфортные условия труда, чтобы его труд была максимально эффективным}
- сформировать объективную и качественную систему мотивации и оплаты труда}
- повысить удовлетворенность работников результатами труда}
- предоставить каждому сотруднику возможности для его профессионального роста и развития}
- сформировать в коллективе благополучный морально-психологический климат}
- усовершенствовать имеющиеся и внедрить более эффективные методы оценки персонала}
- мотивировать кадровую службу к разработке организационной стратегии компании.
Эффективная система работы с персоналом базируется на следующих принципах:
- эффективность при подборе и расстановке персонала}
- справедливость оплаты труда и мотивации}
- карьерный и профессиональный рост работника в соответствии с потребностями, способностями и результатами его труда, в зависимости от возможностей и потребностей самой организации}
- оказание помощи при решении личных проблем работника.
Таким образом, система работы с персоналом формируется на основании принципов, определяющих ее эффективность, а также качество ее работы в целом.
Из чего состоит работа с персоналом
Работа с коллективом, как правило, сосредоточена в отделе кадров. Если в организации есть менеджер по персоналу, то разработка и определение основных направлений в кадровой работе входят в его задачу. При этом стратегия должна быть понятна руководителю организации и одобрена им. Если же директора по персоналу нет, кураторство кадрового отдела целесообразно закрепить непосредственно за руководителем.
- Кадровое делопроизводство. Этот раздел включает в себя кадрово- регистрационное сопровождение всех естественных перемещений работников в организации:
- прием, увольнение и перемещение}
- оформление командировок, отпусков (учебные, ежегодные, декретные)}
- регистрация больничных листов}
- учет работников организации.
- Аналитическая работа. Различные виды анализа персонала, обычно по заданным критериям:
- формирование отчетности}
- проведение оценочных процедур}
- изучение эффективности каждого конкретного работника на различных должностных позициях
- составление различных планов по работе с персоналом.
- Работа по обучению персонала:
- плановое обучение}
- организация обучения в специализированных учебных центрах}
- организация тренингов различной направленности.
- Работа по обеспечению компании квалифицированным персоналом:
- подбор и отбор персонала}
- расстановка работников по должностям}
- проведение адаптации персонала и его сопровождение на каждом из этапов.
- Формирование кадровой политики организации. В работе с персоналом этот пункт является определяющим. Кадровая политика формируется совместно с руководителем организации и линейными менеджерами.
В каждой конкретной организации эти направления могут расширяться и дополняться, в зависимости от специфики работы организации и ее потребностей. Содержание работы с персоналом управления организацией должно быть спланировано в двух видах: кратковременном и долговременном.
Разработка плана по работе с персоналом
План по работе с персоналом – основа системы кадрового управления. Ведь эффективная кадровая политика возможна только при наличии грамотно составленных планов и программ. Эти документы в деталях описывают весь цикл по работе с персоналом. Как правило, составляются два плана: оперативный и стратегический.
Оперативный план
Здесь закрепляется текущая кадровая работа. Он может составляться на различные периоды в зависимости от целей и потребностей организации (от месяца до одного года). Также он может быть составлен с акцентом на каком-то отдельно взятом процессе, либо в целом по каждому из направлений работы с персоналом.
Например, оперативный план может содержать планирование:
- потребности в специалистах,
- адаптации персонала,
- сокращения персонала на какой-то период времени,
- расходов на подбор и содержание работников,
- обучения персонала различной направленности,
- карьеры сотрудников в организации,
- формирования кадрового резерва,
- перемещений персонала,
- пропаганды ценностей организации и построение работы с кадрами на их основе.
Стратегический план
Его целью является формирование общей кадровой политики организации. Он составляется, как правило, на 5 лет. Его содержание определяется в первую очередь наличием стратегического плана развития организации в целом. В зависимости от поставленных целей содержание работы с персоналом там определяется с учетом перспективы.
Как оперативные, так и стратегические планы организации по работе с персоналом могут меняться, дополняться и корректироваться. В первую очередь это зависит от влияния внутренних и внешних факторов, а также от изменений направления деятельности организации в целом.
Документы, регламентирующие работу с персоналом
Регламенты – это нормативные документы, которые устанавливают цели, содержание и порядок выполнения отдельно взятых операций, а также определяют работу организации в стратегическом аспекте.
Регламентирующие документы разрабатываются в организации по мере ее развития и расширения. Для совсем маленьких компаний они, как правило, не нужны, а для крупных – просто необходимы, поскольку без них невозможно систематизировать и наладить эффективную кадровую работу.
Система работы с персоналом особенно эффективна, если ее регламенты соответствуют стандартам организации и направлены на достижение ее целей.
Кадровая работа строится на следующих регламентирующих документах.
Положение о работе с персоналом.
Основополагающий документ, закрепляющий распределение функций в компании относительно каждого подразделения. Он содержит цели, задачи, функции, долю ответственности каждого из участников этого рабочего процесса, а также определяет взаимоотношения между подразделениями.
Правила внутреннего трудового распорядка
Обязательный локальный документ, который разрабатывается для следующих целей:
- формирование и поддержание на должном уровне трудовой дисциплины}
- эффективная организация трудового процесса}
- рациональное распределение времени на трудовой процесс и отдых}
- обеспечение высокого качества труда.
Должностная инструкция
Этот документ необходим для четкого регламентирования трудовой деятельности работника и содержит следующие пункты:
- перечень должностных обязанностей работника}
- определение сферы ответственности работника}
- порядок взаимоотношений работника с различными подразделениями}
- порядок замещения отсутствующего работника.
Наличие должностных инструкций в организации позволяет равномерно распределить нагрузку на персонал организации и качественно контролировать деятельность как отдельно взятого работника, так и коллектива в целом.
Штатное расписание
В этом документе закреплены сведения о численности штатных единиц в организации. Здесь же прописан должностной оклад и, если имеется, надбавка к нему.
Положение о формировании кадрового резерва в организации
Этот документ применим в крупных организациях, которые на основе стратегических планов развития формируют кадровый резерв. Сюда могут включаться кандидаты как из внутренних ресурсов компании, так и с внешнего рынка труда.
Положение об этапах адаптации персонала
Документ, который определяет направления по социальной, психологической и профессиональной адаптации персонала. Качественное внедрение системы адаптации персонала значительно снижает текучесть кадров и повышает качество работы новичков.
Положение по подбору и отбору персонала
Этот документ закрепляет порядок подбора и отбора специалистов. Он также устанавливает сроки на выполнение каждой операции и ответственность между всеми участниками этого процесса.
Этот список далеко не полон и, в зависимости от потребностей организации, его можно дополнять другими локальными документами, которые будут определять порядок работы в одном из направлений кадровой деятельности.
Грамотная кадровая политика – способ разрешения конфликтов
Из научной теории известно, что любое системное образование периодически подвержено состоянию неустойчивости. Проще говоря, рано или поздно в любой организации накапливается напряженность во взаимоотношениях работников. Результатом является возникновение конфликтов. В этот период снижается эффективность работы, ухудшаются плановые показатели.
Разрешение конфликтов традиционно связывают со сферой психологии. Тем не менее, заметную роль в этом процессе может сыграть верно выстроенная работа с кадрами. В данном случае наиболее важным является начальный этап, то есть подбор кандидатуры и ее предварительный анализ. Целью является ситуация, при которой в одном отделе работают сотрудники, обладающие психологической совместимостью. Таким образом, значение кадровой работы трудно переоценить.
Кадровая политика – основа эффективной системы управления персоналом
Цель кадровой политики организации – вовремя обеспечить организацию персоналом, который соответствует предъявляемым требованиям. На кадровую политику организации воздействуют различные факторы, под влиянием которых она может корректироваться или полностью изменяться. Эти факторы делятся на:
- Внешние. К ним относят трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзами, экономическую ситуацию в стране и на рынке труда.
- Внутренние. К ним относят цели и задачи организации, территориальное расположение, используемые технологии, внутренняя культура организации, морально-психологический климат в коллективе.
Основными направлениями при формировании кадровой политики являются следующие:
- подбор кадров}
- система оплаты труда}
- обучение персонала}
- формирование кадровых процедур}
- социальные отношения.
Регламентация кадровой политики, в зависимости от размеров организации, может быть закреплена в виде локальных документов или существовать в виде неписаных правил, установленных руководителем.
В любом случае, мало разработать кадровую политику. Для получения эффекта необходимо максимально качественно внедрить ее в деятельность организации. Механизм ее внедрения основан на разработке планов и нормативов, административных, организационных, экономических и социальных мероприятий, которые направлены на решение различных кадровых проблем организации, а также на ее удовлетворение потребностей в персонале.
Таким образом, эффективная система по работе с персоналом может быть выстроена при комплексном применении всех элементов этого сложного процесса. Только в этом случае можно гарантировать порядок и четкость проведения работы с персоналом компании.
Направления работы Департамента персонала
1. Цели Департамента персонала
1.1. Привлечение и расстановка персонала.
1.2. Развитие и самореализация персонала.
1.3. Совершенствование системы мотивации персонала.
1.4. Реализация социальных программ.
1.5. Корректное оформление отношений с работниками и внешними
организациями
2. Задачи Департамента персонала :
2.1. Подбор персонала.
2.2. Адаптация персонала.
2.3. Разработка эффективной системы материальной и нематериальной
мотивации.
2.4. Мониторинг персонала
2.5. Обучение персонала.
2.6. Формирование резерва.
2.7. Развитие корпоративной культуры
2.8. Документационное обеспечение деятельности предприятия
Локальные нормативные документы;
Кадровое делопроизводство.
3. Система поиска и подбора персонала
Поиск персонала ведется в двух режимах:
3.1. Постоянный режим маркетинга рынка труда.
Служба персонала отслеживает конъюнктуру рынка труда по востребованным специальностям с точки зрения наличия предложения и спроса, оплаты труда. Оценки этих показателей используются для коррекции должностных окладов на основные должностные позиции в Компании, формирования «ценовых предложений» для вновь набираемых специалистов, а также оценки затрат на поиск кадров на сложные и дефицитные вакансии.
Ведется база данных на лиц, попавших в поле зрения службы персонала Компании. При появлении кандидатуры, обладающей ценными для Компании возможностями, может быть принято решение об открытии вакансии специально для нее.
Параллельно отслеживаются источники поступления кандидатур и оценивается их эффективность.
3.2. Режим целевого поиска кандидатур на открытые вакансии.
Целевой поиск начинается после утверждения Генеральным директором плана кадрового комплектования Компании.
В соответствии со сложностью каждой вакансии и срочностью заполнения выбираются и активизируются каналы поиска.
3.3. В отдельных случаях сотрудники могут приниматься на работу без прохождения процедуры отбора по личной рекомендации одного из руководителей. Если такой сотрудник не выдерживает испытательного срока или работает неудовлетворительно, ответственность несет рекомендовавший его руководитель.
4. Система адаптации персонала
Адаптация нового работника проходит по двум направлениям:
4.1. Адаптация нового сотрудника как специалиста .
Адаптация нового сотрудника происходит в течение испытательного срока, установленного от 1 до 3 месяцев (в зависимости от сложности работы). За этот период новый сотрудник должен:
Полностью освоить участок работы
Приобрести недостающие навыки и знания
Установить все необходимые контакты с другими сотрудниками и подразделениями Компании
Проявить уровень деловых качеств, соответствующих должности.
Управление адаптацией нового сотрудника:
4.1.1. Для каждого принятого на работу сотрудника составляется адаптационный план, содержащий конкретный перечень задач на период вхождения в должность и сроков их реализации.
4.1.2. План подписывается непосредственным руководителем и сотрудником, ставится на контроль службой персонала.
4.1.3. Служба персонала отслеживает выполнение адаптационных планов, информирует руководство Компании о результатах.
4.1.4. После окончания адаптационного периода служба персонала оформляет соответствующие документы по результатам испытательного срока и представляет их в бухгалтерию.
4.2. Адаптация нового сотрудника как работника Компании.
Адаптация нового сотрудника как работника Компании проводится сотрудником службы персонала. Менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника с основными нормами и правилами поведения в Компании, объясняет порядок и сроки выплаты зарплаты, обеспечивает получение постоянного пропуска и доступа к мобильной связи.
Служба персонала разрабатывает буклет (справочник для новичков), содержащий информацию о Компании. Буклет выдается каждому новому работнику Компании.
5. Система материальной и нематериальной мотивации
В настоящее время признано недостаточно эффективным применение однотипной системы материальной мотивации для различных категорий специалистов. Идеальным вариантом является соответствие системы мотивации индивидуальной мотивационной структуре.
5.1. Служба персонала проводит анализ сложившейся системы материальной мотивации, а также постоянно отслеживает уровень удовлетворенности работников Компании существующей системой оплаты.
5.2. Служба персонала проводит исследования мотивационной структуры сотрудников для оптимизации системы оплаты труда.
5.3. Служба персонала разрабатывает систему нематериальной мотивации.
Система нематериальной мотивации включает в себя социальный пакет (ссуды, медицинская страховка, санаторно-курортное лечение, спортивные мероприятия) и мероприятия по моральному стимулированию работников (Доска Почета, благодарность руководства, поздравления с праздниками и т.д.).
6. Мониторинг персонала
Мониторинг персонала проводится постоянно по нескольким направлениям: текучесть персонала, причины увольнения работников, удовлетворенность работой, рабочим местом, системой оплаты, проводимыми изменениями.
6.1. Контроль текучести персонала - проводится ежемесячно во всех филиалах Компании.
6.2. Контроль удовлетворенности работой, а также различными составляющими рабочего процесса – проводится несколько раз в течение года, а также после внедрения новых систем материального и морального стимулирования (для получения обратной связи).
6.3. Контроль причин увольнения работников – проводится постоянно во всех филиалах сотрудниками отделов персонала.
6.4. Отдел мониторинга отслеживает динамику всех показателей удовлетворенности в целях адекватного реагирования на те или иные проявления недовольства работников.
7. Обучение персонала и формирование резерва
Работа по обучению персонала и формированию резерва включает несколько блоков, логически связанных между собой:
7.1. Создание оптимальной системы деловой оценки работников, результаты которой используются для планирования карьеры наиболее высоко оцениваемых работников.
7.2. Планирование и управление карьерой персонала – формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, создание системы адаптации в должности, развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом.
7.3. Формирование и развитие системы обучения персонала Компании.
Служба персонала вплотную занимается обучением персонала:
Составляет список ключевых позиций Компании,
Разрабатывает критерии деловой оценки персонала,
По результатам оценки составляет списки сотрудников, подлежащих
включению в резерв руководящих кадров,
Анализирует потребности в обучении,
Организует процесс обучения,
Разрабатывает системы критериев эффективности обучения,
Формирует базу данных по предлагаемым образовательным программам,
Руководит процессом внутреннего и внешнего обучения сотрудников.
8. Развитие корпоративной культуры
Мероприятия по формированию и развитию корпоративной культуры уже рассматривались в других блоках. Прежде всего, это процесс адаптации нового работника (представление информации о стандартах, принятых в Компании), отслеживание удовлетворенности социально-психологическим климатом в коллективе, а также проведение мероприятий по моральному стимулированию работников.
Функцией службы персонала должно являться проведение широкомасштабной разъяснительной работы, предшествующей любым нововведениям.
Кроме этого, существенным представляется участие службы персонала в разработке набора единых фирменных имиджевых материалов (стандартных приветствий и ответов по телефону секретарей, протокольных юбилейных мероприятий и т.п.).
9. Документационное обеспечение деятельности Компании
Основная стратегическая цель – соблюдение баланса между следованием требованиям трудового законодательства и интересами Компании.
Как, все-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Предлагаем алгоритм разработки системы KPI «с нуля» (когда еще ничего нет), заканчивая финальным результатом - работающей системой.
В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной IT-компании, реализующей крупные и технически сложные проекты.
Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:
- Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
- Какие KPI важны, а какие нет?
- Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
- Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) - Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
- С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т. д.
Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.
Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели - основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.
Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.
Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI
Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Это - классические 4 «стены» (рис. 1 ). Суть коротко:
A. Финансы . Финансы в компании обеспечиваются, все-таки, продажами товаров и услуг.
B. Продажи . Чтобы с продажами было все нормально, нужны технологии/продукты - те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).
C. Технологии/продукты . Чтобы с технологиями/продуктами было все нормально, нужны специалисты - люди, которые их создают.
D. Люди . Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т. д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет все в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.
Рис. 1. Очень упрощенно суть методологии Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированной системы показателей
Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании
Например, для проектной компании - это:
«Стена» A
1. Финансы . Простые параметры: доходы, расходы (оплата поставщикам, з/п, аренда, ставки по овердрафтам, потери по курсовым разницам, налоги и т. д.), прибыль и т. д.
Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.
«Стена» B
2. Продажи .
3. Маркетинг .
«Стена» C
4. Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это - модернизация и расширение продуктовой линейки.
5. Пресейл .
«Стена» D
6. Производство (реализация проектов).
7. HR (управление персоналом).
Комментарий : стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м «стенам» свои «стены» (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.
Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить
Или сферы, по которым у нас есть явные «точки провалов». «Точки провалов» - это не полные провалы в бизнесе. Это - то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна - ликвидировать «точки провалов». Такие «точки провалов» есть в каждой компании.
Пример задачи . Допустим, у нас, в целом, все более-менее нормально, за исключением того, что Отраслевой Сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен Отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.
Пример плана действий:
- Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости - новая отрасль - «НО»). Это - «стена» С.
- Найти профессионального директора по продажам для «НО». Это - «стена» B и D, так как, это - задача для директора по продажам компании и для HR:
- Разработать профиль клиента «НО». Это - «стена» B.
- Разработать профиль директора «НО». Это - «стена» B.
- Разработать основные параметры мотивации директора «НО». Это - «стена» B.
- Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его. Это - «стена» D.
- Осуществить поиск/хантинг директора «НО». Это - «стена» D.
- Поставить задачи директору «НОД». Это - «стена» B.
- Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Это - «стена» B.
- Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их. Это - «стена» D.
- Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить. Это - «стена» B и D.
Пример дерева целей и KPI
«Стена» С
KPI (Технического директора):
- Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для «НО».
- Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО».
«Стена» B
KPI (директора по продажам компании):
- Разработать профиль клиента «НО».
- Разработать профиль директора «НО».
- Разработать основные параметры мотивации директора «НО».
- Сформировать «НОД» (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т. д.).
- Поставить задачи директору «НОД» (после того, как HR найдет директора).
- Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО».
KPI (директора «НОД»):
- Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
- Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.
«Стена» D
KPI (Директора по HR):
- Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его с Директором по продажам компании.
- Осуществить поиск/хантинг директора «НО» (найти профессионального директора по продажам).
- Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их с директором «НОД».
- Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».
- Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить.
Комментарий : понятно, что есть задачи и для «стены» A - спланировать новые расходы в бюджете компании и т. д.
Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД):
- Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.
- Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1 , если его пока закрыть нельзя.
- Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление «по всем фронтам».
Уважаемый читатель, наверняка, подумает: «Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!». Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR:
- Cписок № 1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:
- Список № 2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:
- Список № 1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:
- Список № 1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учетом его способностей освоить новую отрасль.
- И т. д. Были и другие варианты.
Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.
Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому шаг 4 .
Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей
Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.
Идем дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть «точки провалов». Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать «точки провалов». Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.
Шаг 5. Разработка плана действий
На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно - содержательный подход к решению задач!
Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость
Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное - нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить «мозговой штурм»), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путем. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!
Шаг 7. Построение дерева целей (и задач)
Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остается построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности - ну, не было ранее этих функций - значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.
Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI
Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведен в примере выше.
Шаг 9. Формирование мотивационных листов
Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведенным выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется «на бумаге». То, что приведено в примере выше - это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не «наработать» кучу лишних затрат, и что еще хуже - убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!
Как реализовать такой проект
Я очень часто слышу «пробовали - не получается!». Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.
Мы часто забываем, что человек - не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:
1. Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста - быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п. 3).
Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.
Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2–3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать ее более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.
2. Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное - это содержательная часть таких проектов, «положенная на бумагу». При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.
3. Провести полный цикл моделирования - от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным «назначением» ответственных и формированием условных мотивационных листов.
Это оградит от ошибок и даст начальный опыт. Это и будет началом практики и началом создания системы KPI.
Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп. 1–3. KPI не назначать (!), и мотивационные листы «не вручать» (!). Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.
Крайне важно стараться избегать «классических» ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:
1. Обязательно формировать конечные цели проекта по созданию системы KPI. Цель - «выставить KPI» - «понятна». Но это все равно, что «повысить эффективность бизнеса», «обеспечить дальнейший рост компании» и т. д. Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:
- Цель 1.1: проверка компетенций менеджеров и ключевых сотрудников с целью выявления «точек провалов» (некомпетентных сотрудников) и перспективных сотрудников (способных расти). Все-таки, ключевые показатели эффективности должны показывать (и показывают!) эффективность и неэффективность.
- Цель 1.2: проверка эффективности сфер бизнеса компании (продажи, производство, пресейл, маркетинг и т. д.) с этой же целью.
- Цель 1.3: проверка эффективности бизнес-процессов и коммуникаций в компании. Большинство крупных целей и задач реализуется силами различных подразделений. От слаженности их работы зависит рост компании. Не больше и не меньше! Это и есть та самая эффективность, о которой мы часто говорим.
- Цель 1.4: проверка способностей менеджеров ставить достижимые цели (и задачи), их владение целеполаганием и т. д.
- Цель 1.5: проверка способности компании достигать поставленные цели и задачи.
- Цель 1.6: проверка достижения поставленных целей и задач, а также сравнение того, «куда стремились» и «куда пришли». Очень интересная цель! Допустим, стремились к одному, а рынок «поправил» движение компании, и компания пришла к лучшим результатам! Так редко бывает, конечно, но бывает. Это - хороший повод проанализировать прошлогоднее бизнес-планирование, с учетом выставленных KPI, и сделать выводы. Отличный результат!
2. План действий обязательно проверять на выполнимость, чтобы в нем не было недостижимых целей (и задач).
3. Обязательно назначать ответственных за конкретные KPI. Хотя бы моделировать это (для начала). Чтобы не получалось так, что за конкретные KPI реально никто не отвечает.
4. Проект по созданию системы KPI обязательно заканчивать мотивационными листами. Чтобы сформированные KPI не оказались «вне закона». Если это - пилотный проект, пусть это будет несколько KPI на период 2–3–4 месяца. Это - тоже правильно. И т. д.
Практический пример на основе методологии Balanced Scorecard (BSC)
Пример приведу на основе вышесказанного, с учетом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, вы начинаете с верхушки «Финансы» и вас беспокоит показатель «маржинальность». Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.
Итак, очень условный план - только для примера:
- KPI-1.
Повысить маржинальность проектов не менее, чем на 7% за период времени не более, чем 6 месяцев.
Допустим, ключевые причины недостаточной маржинальности проектов следующие (условно): - Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
- Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее - мы часто «вылетаем» из сроков и бюджета, и маржинальность становится еще меньше.
- Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
- Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
- Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счет которых компания может «брать за проекты» дополнительные деньги. И т. д.
Отсюда «вырастают» KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова - условно):
- KPI-1-1 (для Технической дирекции и руководителей проектов (РП)): выполнение проектов в сроки и в рамках бюджета проекта. Выполнен KPI по проекту - РП получил бонус. Нет - нужно разбираться, почему, а, возможно, и менять РП.
- KPI-1-2 (для Блока маркетинга): вычислить отрасли, сегменты и ниши, более платежеспособные, чем те, с которыми сегодня работает компания. Подготовить презентацию и обосновать свои предложения. В течение <такого-то срока>.
- KPI-1-3 (для Блока продаж): сформировать портфель проектов объемом не менее <такого-то>, в течение не менее <такого-то срока> (в плотном взаимодействии с маркетингом, чтобы не терять время). Чтобы была возможность выбора проектов для реализации.
- KPI-1-4 (для Блока закупок) пока нет. Первоначально можно поставить задачу - проработать и дать предложения, как уменьшить стоимость закупаемого оборудования под проекты. И т. д.
Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез задумываются о создании в своей структуре полноценной службы персонала. Времена, когда руководитель компании сам и подбирал, и учил, и деньги платил всем сотрудникам, все больше уходят в прошлое. Руководители постепенно делегируют функции по управлению персоналом и линейным менеджерам, и своим заместителям, и кадровикам. Но проблем в этой области у компаний становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требования, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия труда: в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчатки, а работодатели не знают чем их удержать.
Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, и не идеальную, а именно ту, которая нужна компании в текущий момент, - задача непростая. Подобную ситуацию и описывает данный кейс.
Характеристика организации
Профиль деятельности - торгово-промышленный холдинг, бытовая техника.
Численность персонала - около 200 человек.
Срок работы на российском рынке - 10 лет.
Общая ситуация
Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (из наблюдений, изучения документации и бесед с руководителями) выявило следующую ситуацию:
1. За 10 лет своего существования компания вышла на неплохие показатели и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована дилерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.
2. Руководитель - харизматичная личность, решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представляет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней. Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно. У первого лица катастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «отловить», тот и решает вопрос.
3. Специалисты низового звена довольно квалифицированны, но грамотных руководителей немного. Руководители часто работают как специалисты, пуская работу своих подразделений на самотек. Часто у них просто не хватает времени, чтобы заниматься собственно управлением, т. к. они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей подразделений разделены нечетко, бывает, что одно и то же задание дается сразу двум подразделениям, хотя они решают вроде бы различные задачи. Многие руководители выросли в компании с самых низов, есть даже такие, которые работают со дня основания компании.
4. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль открытых дверей, к руководителю может зайти поговорить любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т. к. они не понимают ее смысла.
5. Некоторые зоны напряжения наблюдаются относительно оценки труда и способов начисления зарплаты. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на работу. Каких-либо систематических пересмотров зарплаты нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить.
6. Текучесть небольшая, но кадры постоянно нужны, т. к. компания растет. Руководители подразделений сами занимаются подбором, т. к. в отделе кадров всего два человека, которые успевают только вести кадровый учет. Кроме того, сам директор принимает активное участие в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности.
7. В компании не принято оформлять регламентирующие, нормативные и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не составляется. Нет Положений о подразделениях, должностных инструкций, Положений о системе мотивации, подбора и др. Все вопросы решаются в рабочем порядке. Сроки (если они ставятся) регулярно нарушаются.
ЗАДАНИЕ:
1. Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.
2. Наметьте долгосрочный план работы службы персонала.
3. Определите структуру службы персонала, распределить функции между сотрудниками с учетом того, что принять сразу больше двух новых специалистов вам вряд ли удастся.
4. Определите первоочередные меры, которые можно реализовать быстро.
Решение кейса «Построение системы управления персоналом: с чего начать?»
Выделяем следующие проблемные области.
1. Харизматичность первого лица и его привычка единолично управлять компанией - это напоминает ситуацию, когда на войне обозы отстают от передовых частей.
2. Среди топ-менеджмента нет сильных управленцев (об этом напрямую не говорится в задании, но подразумевается). И действительно, откуда им взяться, если культура управления этому не способствует
3. Несоответствие управленческой культуры размерам компании: хотя организация переросла тот уровень, когда можно было обходиться без должностных инструкций, поставленного документооборота, процедур и т. п., их по-прежнему нет.
4. Отсутствует «средний менеджмент» - те, кто и выполняет 80% управленческой работы.
5. Постоянная нехватка кадров, обусловленная развитием компании и рынка.
Исходя из оценки сложившейся ситуации намечаем долгосрочный план работы службы персонала.
1. Сформировать саму службу персонала компании.
2. Поставить документооборот и создать необходимые регламенты.
3. Создать и внедрить программу кадрового резерва, направленную на создание прослойки профессиональных управленцев в компании.
4. Упорядочить мотивационные схемы, карьерные и учебные цепочки и т. д.
5. Привлечь сильных топ-менеджеров со стороны.
6. Создать систему корпоративного обучения.
7. Наладить взаимодействие с внешними ресурсами в области поиска, найма, отбора и обучения персонала.
8. Разработать систему «циркуляции информации» внутри компании.
Для осуществления поставленных задач необходимо сформировать службу персонала со следующей структурой:
- директор по персоналу;
- кадровик;
- специалист по поиску и отбору;
- специалист по обучению и развитию;
- аналитик-методист (для разработки регламентов и т. п.).
Первоочередные меры:
- убедить руководство в правильности предлагаемого плана;
- обсудить и уточнить план на внутреннем web-ресурсе компании;
- вовлечь наиболее активных сторонников из числа сотрудников в процесс;
- укомплектовать службу персонала;
- подобрать сильных топ-менеджеров;
- найти подрядчиков по поиску и отбору персонала, по обучению линейных менеджеров и менеджеров высшего звена.
