Президент АФК «Система» Михаил Шамолин перешел на работу в «дочку» корпорации - Segezha. Его пост займет глава МТС Андрей Дубовсков. АФК прошла через сложный период, перемены были необходимы, объясняют эксперты

Михаил Шамолин (Фото: Григорий Сысоев / РИА Новости)

Президент АФК «Система» Михаил Шамолин покинет свою должность в компании, рассказал РБК основной владелец компании Владимир Евтушенков.

«Да, это правда», — сказал Евтушенков, отвечая на вопрос об отставке Шамолина с поста президента группы.

Совет директоров АФК рассмотрит вопрос по кадровым изменениям в составе топ-менеджмента корпорации в пятницу, 2 марта. Комитет по назначениям, вознаграждениям и корпоративному управлению «Системы» рекомендовал совету назначить на должность президента корпорации Андрея Дубовскова, возглавляющего МТС (АФК прямо и косвенно владеет 50,05% оператора), «в связи с планируемым переходом Михаила Шамолина на другую должность в группе АФК «Система», говорится в сообщении корпорации. На какую должность переходит Шамолин, в сообщении не уточняется. Сам он отказался отвечать на этот вопрос.

По словам источника РБК, близкого к АФК, Шамолин в ближайшее время компанию Segezha Group, один из ключевых активов группы, а также станет​ ее миноритарным акционером. «Михаил ставит перед собой и компанией амбициозные задачи, которые в первую очередь связаны с превращением ее в единоличного лидера отрасли и, конечно, с выходом на IPO», — отметил собеседник РБК. Информацию о переходе Шамолина в Segezha Group подтвердил источник, близкий к одной из компаний «Системы».

Совет директоров МТС, в свою очередь, удовлетворил ходатайство Андрея Дубовскова о досрочном прекращении полномочий президента МТС и назначил на эту должность Алексея Корню, который был вице-президентом компании по финансам, инвестициям, слияниям и поглощениям.

​Андрей Дубовсков пришел в МТС в 2004 году на пост директора филиала в Нижнем Новгороде из шведской группы Tele2, где занимал аналогичную должность. В 2006-2007 годах Дубовсков управлял макрорегионом «МТС Урал», а затем перешел на работу в «МТС Украина» на должность первого заместителя гендиректора. В 2008 он возглавил украинское подразделение оператора.

В апреле 2011 года его назначили президентом МТС вместо Михаила Шамолина, который перешел на должность президента АФК «Система» (контролирует МТС). На новом месте Дубовсков должен был укреплять позиции МТС на российском телекоммуникационном рынке и создавать возможности для дальнейшего развития бизнеса оператора. Контракт с Дубовсковым на этой позиции несколько раз продлевался, — в начале 2017 года. Нынешний контракт должен был действовать до марта 2020 года.

Михаил Шамолин стал президентом АФК «Система» в марте 2011 года. До этого он в течение шести лет работал в МТС, занимая последовательно должности вице-президента по продажам и абонентскому обслуживанию, директора бизнес-единицы «МТС Россия» и, наконец, президента компании. До МТС, в 2004-2005 годах, Шамолин был управляющим директором ферросплавного бизнеса украинской корпорации «Интерпайп», в 1998-2004 годах работал в международной консалтинговой компании McKinsey&Co. В последний раз его контракт также был продлен в марте 2017-го на три года.

Алексей Корня работает в МТС с 2004 года, занимал должности финансового директора регионального подразделения «МТС Урал», директора группы МТС по бизнес-планированию, директора по контроллингу, вице-президента по финансам и инвестициям. В июне 2016 года стал вице-президентом по финансам и инвестициям, слияниям и поглощениям. До прихода в МТС Корня работал в компаниях «Северо-Западный Телеком» и «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит».

Кузница кадров

Дубовсков станет третьим президентом МТС, возглавившим АФК «Система». До Шамолина эту должность занимал Леонид Меламед, в 2006-2008 годах возглавлявший МТС.

«И Шамолин, и Дубовсков занимали свои должности долгое время, возможно, им нужна была ротация, дополнительная мотивация», — рассуждает аналитик Райффайзенбанка Сергей Либин.

Приход человека с опытом такого управленца, как Шамолин, позволит хорошо «упаковать» Segezha Group в преддверии IPO. Для Дубовскова переход в АФК — это повышение, отметил эксперт.

Аналитик «Открытие Капитала» Александр Венгранович считает, что уход с поста президента АФК «Система» был собственным решением Шамолина. «Вряд ли речь идет о конфликте, так как Шамолин остается работать в периметре группы», — указал он. По мнению Венграновича, после напряженного года, на который пришлась тяжба с «Роснефтью», экс-президент «Системы», скорее всего, решил перейти на более спокойную должность.

По мнению старшего аналитика ФК «Уралсиб» Константина Белова, «смена руководителя МТС, не должна иметь серьезного эффекта, так как в компании хорошо выстроена система управления». Он считает, чтоКорня имеет «достаточно опыта и компетенций». Белов ожидает, что в ближайшее время в стратегии «Системы» будут происходить изменения, но это связано не со сменой руководителя, а с урегулированием спора с «Роснефтью». В июне 2017 года «Роснефть» подала к АФК «Система» иск о взыскании 170,6 млрд руб. компенсации за ущерб при реорганизации «Башнефти». Арбитражный суд Башкирии удовлетворил иск, снизив сумму компенсации до 136,3 млрд руб. В декабре компании мировое соглашение об отзыве взаимных претензий. По условиям соглашения «Система» выплатит «Роснефти» 100 млрд руб., из который 60 млрд руб. уже перечислены.

При участии: Мария Коломыченко

Михаил Шамолин занял пост президента АФК «Система» в 2011 году, после того как несколько лет проработал президентом МТС - крупнейшего актива «Системы». Под его руководством «Сис­тема» из холдинга преобразовалась в инвестиционную компанию и прошла через драматические события, связанные с утратой «Башнефти» и арестом главного акционера компании Владимира Евтушенкова в сентябре 2014 года.

Несмотря на это, 2015 год компания закончила с хорошей прибылью, причем существенная ее доля пришлась на новые активы: в последние годы «Система» вошла в новые для себя отрасли.

В интервью «HBR - Россия» Михаил Шамолин рассказал о том, когда и во что стоит инвестировать в России, как расставлять людей на высшие позиции и почему работать в инвесткомпании может не всякий управленец.

Что изменилось с тех пор, как АФК «Система» из операционного холдинга превратилась в инвестиционную компанию?

Практически все. Была создана новая система управления, присущая именно инвестиционной компании. По сути компания живет инвестиционным процессом: находит цели для активов, взвешивает их, принимает решения о покупке и продаже, о размещении акций на бирже. Все это работа инвестиционных портфелей и инвестиционного комитета.

И чему компания научилась за эти годы?

Инвестиционная компания должна хорошо уметь две вещи: вкладывать деньги и назначать людей управлять теми активами, в которые проинвестировала. Можно купить сколь угодно хороший бизнес, но без сильного менеджмента ничего хорошего не получится. В лучшем случае ничего не заработаешь, а в худшем - потеряешь все, причем достаточно быстро. Поэтому мы все время оттачиваем процесс подбора, выращивания и назначения кадров - прежде всего на уровне директоров компаний.

Какого типа люди пригодны для работы в инвестиционной отрасли?

С одной стороны, должен быть здоровый аппетит к риску, потому что если его нет, человек будет всего бояться и не примет никакого инвестиционного решения. С другой - этот аппетит должен быть ограничен. Если этого нет, человек будет бросаться в авантюры и мы очень быстро потеряем деньги. Потому что влияние портфельного управляющего на решения инвестиционного комитета весьма велико. Он может пролоббировать и убедить купить тот или иной актив, показав его с самой привлекательной стороны и сгладив негативные. Портфельный менеджер должен не только правильно вложить деньги акционеров, но потом всем этим управлять, поэтому он должен быть предпринимателем и управленцем в одном лице. А еще нужно профессиональное понимание индустрии и конкретные знания - например, умение прорабатывать сделки. Чтобы провести хорошую сделку, надо и в юриспруденции разбираться, и в схематике, и в инструментах - потому что сделки бывают сложные: деривативы, векселя, залоги, права, опционы - целая серия инструментов.

Топ-менеджеров для приобретаемых предприятий вы ищете на рынке или внутри «Системы»?

Мы хотели бы выращивать как можно больше директоров предприятий у себя, ведь при подборе кандидата извне надежда нередко побеждает здравый смысл. Приходит человек с красивым резюме, красиво говорит и кажется многообещающим. О его проблемах тебе ничего не известно, и кто-то, кого ты знаешь давно, со всеми его достоинствами и недостатками - а на последние мы всегда обращаем наибольшее внимание, - ему проигрывает. Надеешься, что человек со стороны совершит какое-то чудо, но чаще всего этого не происходит. Ждешь кудесника, а к тебе приходит сказочник.

Но и совсем отказаться от найма внешних кандидатов невозможно. Особенно в нашей деятельности, где мы порой входим в совершенно новый для себя бизнес. Бывает, что внутри компании просто нет экспертизы, а ведь кроме общей эрудиции, энергии и знаний нужно понимать, что ты здесь делаешь.

Вы имеете в виду отраслевую экспертизу?

Да, именно отраслевую. Можно собрать группу гениальных технарей и попросить их построить автомобильный двигатель в гараже. Они справятся, но двигатель будет размером с полкомнаты и не влезет под капот. Chrysler или BMW, которые делают эти двигатели сто лет, уже успели наткнуться на все ошибки, которые необходимо было совершить перед тем, как сделаешь идеальный продукт. Но для нас путь проб и ошибок - слишком долгий. Если не знаешь заранее, где находятся ловушки, то время и деньги тратятся зря.

Отраслевая экспертиза и профессионализм в конкретной области, в которую мы входим, очень важны. И если вы посмотрите на ведущие мировые фирмы, то нередко люди до того, как стать их CEO, трудились в отрасли по 20 лет.

Это характерно для старых компаний в старых отраслях.

Конечно, сейчас много историй, когда что-то изобретается с нуля, и тогда нельзя найти людей, которые имеют опыт в этом бизнесе. Но в новых технологиях единицы успешных предприятий на тысячи неуспешных. Конечно, случаются чудеса, но рассчитывать на то, что это чудо случится с тобой и что ты как инвестор найдешь бриллиант, который другие не заметили, нельзя.

То есть вы на это совсем не рассчитываете?

Главное для венчурного инвестора - разбираться в людях. Потому что хороших идей много, а вот предпринимателей, готовых довести идею до коммерческой реализации и потратить на это свою жизнь, талант, энергию и душу, - единицы. Очень многие сдаются на полпути, сами того не осознавая. Заранее сказать, кто из претендентов на ваши деньги способен протянуть последнюю милю, очень трудно - надо знать психологию и характер каждого, понимать, чем он дышит, какая у него семья и что у него в голове.

Венчурное инвестирование - это крайне конкурентное дело. В этой сфере есть несколько сформировавшихся лидеров - крупных компаний, к которым приходит большинство модных стартапов. А если основатели докатываются до третьего и четвертого десятка венчуров - это значит, что им отказали в первых двух. И все-таки венчурное направление важное - и игнорировать его для нас было бы неправильно. Сейчас мы создаем венчурный фонд, чтобы наработать экспертизу. Пока это относительно небольшая для нас сумма.

Возвращаясь к традиционным отраслям. Вы сказали, что предпочитаете выращивать топов у себя, но как вы находите людей с релевантными знаниями при таком огромном отраслевом разбросе? У вас и телеком, и оборонка, и недвижимость, и лес, и сельское хозяйство, и ритейл.

В этом огромном разнообразии мы живем уже много лет. Поэтому по большинству отраслей, которые у нас есть в портфеле, есть знания внутри компании и есть из кого выбрать. Кроме того, ряд индустрий похожи друг на друга по набору навыков управленцев. Стопроцентное совпадение необязательно, но человек, который разбирается в ритейле, может заниматься и мобильным ритейлом. Человек, который знает ИТ в МТС, может заняться ИТ в МГТС или даже в банке. И там, и там есть CRM и биллинговые системы. Мы часто с уверенностью можем использовать экспертизу людей, наработанную в других областях. Но иногда не можем: например, мы купили лесной бизнес, в котором разбирались слабо, и искали для него людей с опытом.

Но вот на позиции, которые требуют контроля, мы всегда ставим своих специалистов. На должности финансового директора и директора по безопасности мы никого со стороны не нанимаем - слишком опасно в активе, который не знаешь полностью, довериться менеджменту, который тоже вам не знаком.

А иностранцев в вашей компании много?

Не очень. Найти качественных менеджеров, готовых управлять бизнесом в России, непросто. Как правило, человек, получивший хорошее образование и построивший карьеру у себя на родине, сюда не поедет. Бывают, конечно, уникальные ситуации, когда сама жизнь связала кого-то с Россией: женился, влюбился, душа и прочее. Но это скорее исключение.

Как вы мотивируете топ-менеджеров компании?

Применяем систему, типичную для инвесткомпаний. У нас пять разных портфелей. Вознаграждение их руководителей зависит от прибыли, которую АФК «Система» зарабатывает на инвестициях их портфелей, причем плохие инвестиции вычитаются из хороших. То есть, если одни инвестиции принесли доход, а другие - убытки, последние вычтут из суммы сгенерированной прибыли. Кроме того, вычитаются затраты и обязательная доходность, которую мы назначаем каждый год в зависимости от стоимости нашего капитала.

И за вычетом всего этого команда получает определенный процент от заработанной прибыли. Мы исходим из фактической монетизации: не на бумаге подсчитано, что капитализация на столько-то выросла, а например, компанию X купили три года назад, а теперь продали, либо вывели на IPO, либо привлекли инвестора. Когда уже пришли живые деньги от продажи части актива или от дивидендов, которые этот актив сгенерировал, из разницы между тем, за что купили и за что продали, команде приходит ее доля. В абсолютном выражении это может оказаться достаточно существенной величиной.

В портфелях активы разделены по отраслевому принципу?

Нельзя сказать, что у нас жесткий отраслевой принцип, но направленность у портфелей есть. К примеру, в один портфель объединены преимущественно высокотехнологичные активы (РТИ, БЭСК, Ситроникс КАСУ и др.) и девелопмент, в другой - инвестиции в здания, которые дают нам арендный доход. Есть портфель розничный: «Детский мир», Concept Group, «МЕДСИ» и ряд новых проектов. В отдельный портфель также сгруппированы сельскохозяйственные и лесопромышленные активы. Телекоммуникационный и банковский бизнесы курируют отдельные топ-менеджеры.

Почему вы в последние годы приобретаете много компаний низкотехнологичных отраслей?

Есть теоретическое объяснение, а есть практическое. С точки зрения теории у нас в портфельной стратегии описано, какие отрасли в России при разных сценариях экономики будут привлекательными. Также там объясняется, как сбалансировать портфель, чтобы он был частично цикличным, а частично контрцикличным, ведь в зависимости от того, куда идет экономика, какие-то компании падают, какие-то поднимаются. Мы хотим собрать портфель, более или менее нивелирующий эти циклы, чтобы не проваливаться вместе с ними.

Падение рубля в два с половиной раза - это такой «черный лебедь», против которого ни одна стратегия не устоит. Тем не менее, несмотря на события последних двух лет и утрату «Башнефти», мы неплохо выстояли.

Вы вложились в эти отрасли уже после того, как произошла аннексия Крыма, курс рубля упал и вашего главного акционера Владимира Евтушенкова арестовали?

Да, сделку по лесу мы проводили в 2014 году. А в сельское хозяйство несколько инвестиций сделали в конце прошлого года, когда курс рубля уже был очень низким. Но наш главный постулат - в том, что рыночную экономику в России никто сворачивать не собирается. А рынок всегда создает возможности для бизнеса, и где-нибудь да будет рост. В ситуации с девальвацией и так называемым импортозамещением просто стало выгоднее производить в стране то, что раньше выгоднее было закупать. Если продукт по своим затратам может ­конкурировать не только внутри страны, но и на внешних рынках, это означает возможность развивать соответствующую промышленность.

На какую доходность вы рассчитываете, приобретая актив? Мы хотим зарабатывать 25-30% и потому принимаем весьма высокие риски каждый раз, когда покупаем какой-то новый, незнакомый для нас бизнес. Чтобы делать меньше ошибок, надо было выстроить очень жесткий инвестиционный процесс.

А какие компании вы приобретали именно в силу экспортного потенциала? Например, лесной бизнес. 70% выручки мы получаем от экспорта. И по себестоимости мы на первом месте в мире по ряду позиций: крафт-бумага, фанера, пиловочник. И эту наилучшую позицию по себестоимости мы будем сохранять еще многие годы.

Неужели ваше производство фанеры дешевле, чем у китайцев?

Мы делаем березовую фанеру, а в Китае береза не растет. Они делают продукцию гораздо худшего качества, вручную, в основном в сельских районах - и производят ее очень много. Такая фанера действительно дешевле нашей березовой. Но в мире есть четко очерченный рынок березовой фанеры, и на нем мы с нашим премиальным качеством занимаем абсолютно твердые позиции и продаем 100% того, что выпускаем. Нам не хватает мощностей, и мы сейчас строим новый завод в Вятке, по соседству с тем, что у нас есть: буквально на прошлой неделе утвердили инвестиции. Потому что по этому товару наша себестоимость в два раза ниже, чем у европейских конкурентов, и на 15-20% - чем у российских.

Недавно вы продали долю в «Детском мире» российско-китайскому инвестиционному фонду. Почему?

Да, мы продали миноритарный пакет РКИФ, который является частью российского фонда прямых инвестиций. В общей сложности 23%, исходя из оценки компании в 42 млрд рублей. Эта сделка полностью соответствовала нашей стратегии, потому что мы всегда хотели монетизировать часть своего пакета в этой компании. Мы создали там существенную стоимость: три года назад она стоила 8 или 9 млрд рублей, а при продаже пакета исходили из общей стоимости 42 млрд рублей.

А новые инвестиции в ритейл вы планируете?

Нам этот сектор интересен, но нужно видеть экономический смысл. У нас есть актив Concept Group - производитель женской и детской одежды, он уже не маленький, выручка свыше 10 млрд рублей и рост около 40% в год. Компания себя окупает, мы не даем ей ни гарантий, ни кредитов. А в классический ритейл вроде фуд-ритейла сейчас входить достаточно сложно. Там есть крупные игроки - «Магнит», Х5, «Лента» и прочие. Покупать неконтрольный пакет - малоинтересно, потому что наша добавленная стоимость будет никакой, а контрольный пакет выставят на продажу, только если сложится кризисная ситуация и кто-то не выдержит конкуренции. Тогда мы сможем войти в капитал и привести свою команду управления. А просто «убить деньгами», купить контрольный пакет и пытаться на этом заработать, как правило, не получается, потому что ты уже изначально переплатил.

Вы всегда предпочитаете приобретать контрольный пакет?

Да. Но мы можем войти и с меньшей долей - как в случае с Concept Group, где мы не операционный, а финансовый партнер. То есть, если попадается актив, который акционеры успешно развивают, мы готовы удовлетвориться меньшим пакетом. По нашему инвестиционному мандату мы не можем вкладываться в гринфилды, потому что риски у них неконтролируемые. Мы инвестируем в бизнесы с уже существующим денежным потоком - как правило, позитивным и с определенным уровнем EBITDA. Бизнес-модель должна быть уже подтверждена.

Какую роль в инвестиционной компании играет собственный банк?

Он у нас исторически, с тех времен, когда все корпорации имели в своем составе банки. Для инвесткомпании банк - всегда вопрос, ведь из него нельзя извлечь высокую прибыль. Кроме того, в этой сфере велики риски. По нормативам Центробанка сейчас левередж - соотношение капитала и кредита - составляет 1:10. Грубо говоря, на рубль капитала ты можешь выдать 10 рублей кредита. Но если ты из этих 10 рублей пять потеряешь, то твой капитал растворится и тебе придется доложить еще четыре рубля.

Мы решили специализацией банка сделать розницу, в первую очередь мобильную, чтобы предоставить клиентам МТС дополнительный банковский сервис в салонах МТС - их в стране более 5 тысяч.

За счет синергии с МТС у этого банка не велик груз операционных затрат. Для скоринга кредитоспособности банк может пользоваться информацией о платежной дисциплине клиентов МТС - разумеется, в рамках закона о персональных данных. Тем самым банк становится более эффективным на рынке розничного кредитования. А на рынке корпоративного кредитования, будучи частью группы, банк может кредитовать наши компании. Кроме того, используя связи «Системы», банк находит качественных корпоративных клиентов.

Но его вы не продаете?

МТС-банк развивается, там сейчас энергичный менеджмент. Но продать банк сейчас очень трудно. Банки продаются за 0,5–0,6 собственного капитала. Уж лучше мы его будем развивать.

Вы назвали норму прибыли 25%, но у каждой отрасли свой потолок.

Это как средняя температура по больнице. Скажем, в лесной отрасли в среднем прибыльность 10%. Но одни компании теряют деньги, а другие зарабатывают много. Сельское хозяйство, например, в России никогда не было инвестиционно привлекательным. Но девальвация рубля и курс на импортозамещение сделали отечественный агробизнес очень привлекательным, по крайней мере, некоторые отрасли. Скажем, производство молока, выращивание яблок, помидоров и огурцов. Недавно мы купили крупнейшее в России хозяйство - агрокомплекс «Южный» в Карачаево-Черкессии. Там маржинальность точно выше 25% - если эффективно им управлять.

А от чего фундаментально зависит привлекательность активов?

Сейчас в России самая низкая в мире цена на электроэнергию и газ - если считать в долларах. Газ у нас сейчас стоит $50 за тысячу кубов, а до девальвации - $130. В Америке в то время он стоил $80-90. То есть до девальвации газ, а значит, и электроэнергия, был дешевле в Америке, а сейчас, наоборот, в России. Поэтому раньше не было смысла ­устраивать энергоемкое производство в России - в Америке это было заведомо дешевле, не говоря уж о том, что там развит финансовый рынок и надежно работает юридическая система.

Насколько быстро АФК поднимает прибыльность приобретенного актива?

За полгода или максимум год. Но есть два типа активов: один - это предприятия устоявшейся отрасли, у которых проблемы - весь вопрос в том, какие именно. Если менеджмент не так управляет или не там закупает, то с этим мы справимся быстро, а вот если предприятие просто находится не в том месте - вряд ли. Инвестиционный анализ как раз и состоит в том, чтобы понять, где недостатки структурные, а где - управленческие. Чтобы инвестировать в актив, надо быть уверенным, что он будет конкурентоспособным по затратам. Но нет смысла брать и перестраивать все заново.

Другой тип активов - растущие, в существующей или в новой отрасли. Там себестоимость не столь принципиальна, а главное - захват доли рынка и темпы роста. Примером может служить наш Concept Group. По сути это венчурный бизнес. Но таких быстрорастущих компаний, в которые можно удачно войти, относительно немного. Если предприниматель успешно свой бизнес развивает, за вход нужно заплатить две, три или четыре цены и при этом быть уверенным в том, что в итоге цена окажется еще выше. Поэтому в АФК «Система» преобладают активы первого типа, и мы реструктурируем и улучшаем именно их.

Сколько времени у «Системы» уходит на принятие инвестиционного решения? У вас инвестиционный комитет, процедуры и, наверное, путь от предложения до сделки очень долгий?

Хорошая сделка занимает минимум шесть месяцев. Скорее даже год. То есть полгода-год уходит на весь процесс.

Наука говорит, что люди принимают решения очень быстро и эмоционально. За доли секунды мы что-то внутри себя решаем, и это продиктовано предыдущим опытом, предубеждениями и субъективными факторами. Настроением в данный момент, тем, понравился какой-то человек или нет. А дальше под «нравится» подгоняются рациональные аргументы в защиту того, почему именно это решение правильное. В ­инвестиционном процессе главное этот поток эмоций загнать в рамки. Чтобы даже самая любимая и понравившаяся инвестиция укладывалась в прокрустово ложе четких критериев, проходила через систему проверок и оппонирования «адвоката дьявола». Инвестиционному комитету обязательно должны быть представлены не только аргументы за, но и специально продуманные аргументы против.

Эти аргументы приводят разные люди?

Да. Как правило, проект предлагает портфельный менеджер. Он эту сделку нашел, ему она нравится, он готов принять риск и купить. Естественно, он не будет сам против себя оппонировать, потому что верит в свою сделку. По­этому другие люди - из финансового комплекса и комплекса по стратегии - получают задание во всем этом разобраться. Выстраивается альтернативный кейс, назначается конкретный оппонент, который имеет возможность пообщаться с менеджментом актива, который мы обсуждаем, просчитать стратегию, разобраться в индустрии, пригласить экспертов и нанять консультантов, если это необходимо, и ознакомиться с материалами due diligence.

Бывает ли, что главный акционер не утверждает сделку, которую инвестиционный комитет рекомендовал?

Не припомню такого случая. Но бывало наоборот: какой-то актив главному акционеру Владимиру Евтушенкову очень нравился, и он хотел туда деньги вложить, а менеджмент говорил: нет, это неправильно. И здесь возникали очень жаркие споры. Но ведь акционер сам построил инвестиционный комитет как систему сдержек и противовесов.

Прежде вы работали в McKinsey. Там было легче?

Эти сферы нельзя даже сравнивать. Одно дело - консалтинговая фирма, которая принадлежит партнерам. Там нет единоличного руководителя и вертикали управления, все решения принимаются коллегиально, в карьере все понятно. В смысле предсказуемости в консалтинговой фирме работа комфортная. Она напряженная по нагрузке, но зато понятная. В инвестиционной компании ты имеешь дело с деньгами, принимаешь конкретные решения об их вложении. Неправильные решения видны сразу, и можно очень четко определить в цифрах, кто чего стоит. Здесь все держится на цифрах. Либо ты зарабатываешь, либо теряешь.

У вас случались серьезные ошибки при инвестировании?

Для нас наиболее сложным инвестиционным кейсом оказался поход в индийский телеком. Мы рассчитывали на огромный рынок: население Индии превышает миллиард и более половины до сих пор не охвачено мобильными сервисами. Процент проникновения очень низок. Но мы - и не только мы, но и другие игроки - наткнулись на ряд местных обычаев и законодательных ограничений. Сейчас мы готовим сделку с индийским оператором Reliance и видим свет в конце тоннеля. Но это пример того, как, выйдя за пределы своей зоны комфорта, обнаруживаешь слишком большой дискомфорт.

А здесь вам работать комфортно?

Не то чтобы очень, но не так трудно, как там. Комфорт­но не бывает нигде. Хочешь комфорта - не занимайся бизнесом. Нет страны, где можно работать без риска. Можно пенять на обстоятельства, говорить о недружелюбной среде, но предпринимательский и управленческий риск - это как крест, который ты несешь всегда и везде.

На юге Московской области разбился вертолет, на борту которого находился вице-президент «Мобильных Телесистем» Михаил Шамолин. Топ-менеджер попал в больницу с переломом ребер и сотрясением мозга. Вертолет упал в Каширском районе Подмосковья – на 105–106-м километрах Каширского шоссе. Пилот погиб.

В Подмосковье упал вертолет, на борту которого находился вице-президент «Мобильных Телесистем» Михаил Шамолин. Топ-менеджер пострадал. Он был доставлен в каширскую городскую больницу. Оттуда пострадавшего перевезли в одну из московских клиник.

«Состояние здоровья спутницы господина Шамолина оценивается как более тяжелое»

По словам директора по связям с общественностью МТС Елены Кохановской, господин Шамолин «госпитализирован с переломом ребер и сотрясением мозга». «Состояние удовлетворительное», – заявила Елена Кохановская.

По данным «Коммерсанта», вместе с Шамолиным летела сотрудница компании «Анкор» Мария Якушина. Состояние здоровья спутницы господина Шамолина оценивается как более тяжелое.

Михаил Шамолин возглавляет бизнес-единицу «МТС России». До прихода в МТС с 2004 года он работал в украинской корпорации «Интерпайп» в должности управляющего директора ферросплавного бизнеса. С 1998 по 2004 год господин Шамолин работал в консалтинговой компании McKinsey&Co.

Вице-президент МТС получил два высших образования. В 1992 году он окончил Московский автомобильно-дорожный институт. А в 1993 году – Российскую академию государственной службы при президенте. В 1996–97 годах проходил программу подготовки для высших руководителей в школе бизнеса Wharton Business School в области финансов и управления.

Михаил Шамолин совершал учебный полет на американском вертолете марки Robinson R 44. Вертолет способен развивать скорость до 240 километров в час. Дальность полета составляет 650 километров. Салон вертолета оснащен сиденьями «2+2».

Все четыре сиденья приподнимаются, освобождая доступ к багажным отделениям. Особенность вертолета – высоко поднятый несущий винт. Он увеличивает безопасность подхода к вертолету и посадки на неподготовленную площадку.

Вертолет упал в Каширском районе Подмосковья – на 105–106-м километрах Каширского шоссе. Причины происшествия пока не установлены. Технику для вице-президента МТС предоставил авиационно-учебный центр SkyVision.

На сайте организации указано, что компания создана «группой летчиков-спортсменов и военных летчиков». SkyVision предлагает своим клиентам полеты на самолетах Як-18Т и Су-29, а также на вертолете Robinson R 44. Аэроклуб базируется на аэродроме Ступино.

По факту падения вертолета с вице-президентом МТС на борту будет возбуждено уголовное дело. Пилот вертолета погиб. «При транспортировке в больницу пилот скончался», – сообщил «Интерфаксу» источник в ГУВД Московской области.

Михаил Шамолин (АФК Система)

Президент корпорации АФК «Система», бывший руководитель компании МТС и «выпускник» McKinsey Михаил Шамолин поделился со «Снобом» своими взглядами на управление и развитие человеческого потенциала:

«Главное — это качества людей, которых ты подбираешь. Человека с универсальными качествами найти достаточно сложно. Очень мало таких, которых называют self-driven, то есть которые работают потому, что не могут не работать, и получают от этого удовольствие. Им хочется развиваться, идти вперед. Подавляющая же масса людей работает либо за какое-то материальное вознаграждение и, получив его, расслабляется, либо работает, чтобы просто обеспечить стабильность: есть работа, есть зарплата, и как бы сделать так, чтобы на этой работе остаться. И послушав людей с горящими глазами, горящим сердцем, целеустремленных - их крайне мало, их единицы по-настоящему! - приходится создавать системы, в которые можно встраивать остальных. Выстраивать систему, в которой они дадут максимум той отдачи, которую они могут дать. Вот это, пожалуй, самое сложное. В любой компании это главный вопрос: каким образом людей расставить по своим местам, исходя из их текущих жизненных приоритетов, как выстроить вокруг них систему мотивации и контроля, чтобы они работали.

Но это не особенность ведения бизнеса в России, это происходит везде.

Не надо думать, что в России есть такие особенности, которые намного «особеннее», чем в любом другом месте, это не так. На самом деле все успешные компании более или менее похожи друг на друга.

Как «все счастливые семьи» у Толстого.

Когда вы смотрите на героев нашего времени типа Стива Джобса или Джека Ма в Китае, вы видите, что это люди фанатичные, целеустремленные, self-driven, и они служат мотиваторами для всех остальных. Они применяют для этого разные методы, от самых диктаторских до самых творческих. Но в конечном итоге цель одна: как сделать так, чтобы люди, которые работать не хотят, работали с максимально возможной отдачей.

С какими недостатками сотрудников, менеджерскими и человеческими, вы готовы мириться?

Нет людей без недостатков, очень со многим приходится мириться. Но трудно мириться с равнодушием людей, трудно мириться с людьми, которым в принципе все равно. Которые проходят мимо проблемы и не обращают на нее внимания только потому, что «если с меня за эту проблему никто не спросит, не накажет, то меня это не касается».

Но это к self-driven не относится. Если уж человек self-driven, то он ко всему неравнодушный.

Понимаете, это слишком общий вопрос. Человек, который отвечает за что-то, должен уметь решать проблемы. Успешный управленец на любом уровне видит проблему, у него включается голова, он видит перед собой сразу пять решений. Он отбрасывает четыре из них, приходит к тебе с пятым решением, потому что он проделал домашнюю работу. Тебе остается только разобраться в том, правильное ли это решение или нет, поддержать его или не поддержать. Но огромная масса людей, попадающих на управленческие позиции, не приходят к тебе с готовым решением. Они приходят с описанием проблемы и с рассказом, как тяжело им приходится жить. Эту проблему они хотят переложить на тебя. Если говорить об особенности российского бизнеса, то у нас это очень часто присутствует. Очень мало развито настоящее делегирование, очень часто все ждут, чтобы начальник принял решение. Пока начальник его не примет, никто ничего не решает.

Нет привычки брать на себя ответственность и нет привычки ответственность с кем-то делить?

Да. Причем это взаимосвязанные вещи. Люди особо и не хотят, чтоб им делегировали, потому что они понимают, что, если речь идет о настоящем делегировании, то за одно неправильно принятое тобой решение именно тебя могут наказать. А если ты его отнес к начальнику на подпись, на его усмотрение, а начальник подписал, то ему и отвечать.

Какие самые главные уроки вы получили в вашей профессиональной жизни?

Есть один урок, который я усвоил еще очень давно, работая в компании McKinsey. Мы в свое время изучали теорию психотипов Майерс-Бриггс. Для меня в то время было открытием, что люди на генетическом уровне рождаются с определенной разницей в характерах и вообще в восприятии вещей. То есть человек, который имеет две руки, две ноги и голову, выглядит внешне так же, как ты, при этом какие-то вещи может воспринимать совершенно по-другому. Это не потому, что он плохой, хороший, белый, красный, зеленый или говорит на другом языке. Просто он так воспринимает реальность, он рационализирует вещи по-другому. Когда начинаешь это понимать, тебе гораздо легче воспринимать людей такими, какие они есть.

Другой пример - это когда я почувствовал разницу в ответственности между топ-менеджером высокопоставленным, но тем не менее второй линейки, и первым лицом. Когда меня назначили президентом компании МТС, в тот момент буквально в течение двух первых недель я ощутил, что такое реальный груз ответственности. Потому что, когда ты работаешь линейным менеджером и подчиняешься кому-то, кто принимает окончательное решение, ты с себя это снимаешь и на него перекладываешь. Ты реально этого не понимаешь. Мне казалось, что на самом деле я и так принимаю все решения. Начальник пусть не помогает, главное, чтобы не мешал. У многих амбициозных менеджеров именно такое и наблюдается: ты полностью пребываешь в ощущении, что ты все решаешь, все понимаешь, все знаешь.

И вот ты попадаешь на позицию, где все заканчивается на тебе. Дальше тебе идти только на совет директоров, который никогда не будет принимать решения за тебя. Он тебе скажет: «О’кей, ты нам, пожалуйста, принеси решение на бумаге, и мы поставим под ним свои подписи». Ну или «не поставим»… Все равно ты никогда не можешь сказать, что «совет директоров решил, а я здесь ни при чем». Ты понимаешь, что ответственность на тебе. Если дальше ситуация взорвется, то ты стоишь на переднем крае, и больше никого перед тобой нет. Это полностью меняет характер мышления.

За две первые недели у вас поменялся характер мышления?

Да, абсолютно. Это был довольно серьезный шок, когда на тебя опускается такой груз. Есть люди, которые завидуют большим начальникам: «Начальник, как классно! Он много получает, все решает, я тоже хочу быть таким, и я могу. Я гораздо лучше мог бы!» В 99% случаев люди даже в принципе не понимают, о чем говорят. Когда ты попадаешь в это кресло, то понимаешь, что никакие деньги, ничего не идет в сравнение с тем, что ты начинаешь ощущать каждый день. Этот перескок достаточно фундаментальный.

Михаил Шамолин рассказал, почему ушел в отставку с поста президента АФК «Система», зачем возглавил лесной бизнес группы и какие рассматривает сценарии его развития.

Этот год стал поворотным для карьеры 47-летнего Михаила Шамолина, семь лет проработавшего президентом АФК «Система». Компания расплатилась по условиям мирового соглашения с «Роснефтью». Разбирательство длилось почти год. «Роснефть» и «Башнефть» требовали через суд у «Системы» более 170 млрд руб. за причинение «Башнефти», которую ранее контролировала АФК, убытков при реорганизации в 2013-2014 гг., а в декабре 2017 г. «Роснефть» подала еще один иск - о возмещении более 131 млрд руб. дивидендов. После вмешательства президента Владимира Путина, призвавшего стороны пойти на мировую, стороны сошлись на 100 млрд руб.

Вскоре после этого стало известно, что Шамолин покинет пост президента АФК и возглавит лесопромышленный холдинг «Системы» - Segezha Group, получив в нем миноритарную долю. Сам Шамолин заверяет, что его переход не связан с ситуацией вокруг «Башнефти». Масштаб Segezha Group (ранее «Лесинвест») уже сильно вырос с 2014 г., когда «Система» вошла в лесной бизнес.

Свое новое дело Шамолин называет «глотком свежего воздуха», до конца года он намерен определиться с дальнейшим сценарием развития Segezha Group. Основная цель - увеличение стоимости компании.

Раньше штаб-квартира компании располагалась в скромном бизнес-центре, теперь - в современной высотке на бывшей территории ЗиЛа. Внутри офиса стены коридора декорированы деревянными спилами, а на прикрепленном к стене экране можно наблюдать за предприятиями Segezha Group в режиме реального времени. Судя по тому, что рассказал Шамолин, объектов на экране вскоре станет больше.

- Ваш переход с поста президента АФК «Система» на должность президента Segezha Group - чье это было решение?

Это было обоюдное решение - мое и главного акционера [Владимира Евтушенкова]. Я семь лет отработал президентом «Системы» и до этого в своих предыдущих должностях и проектах никогда так долго не работал. Для меня лично семь лет - длительный срок. Это вопрос интереса, мотивации, бронзовения в хорошем смысле этого слова - ты делаешь примерно одно и то же на протяжении долгого времени, все более-менее, на твой взгляд, уже отстроено. Того драйва, который был несколько лет назад, уже нет, и, приходя каждый день на работу, ты понимаешь: необходимо что-то менять, чтобы драйв вновь появился. Мне текущая операционная работа представляется очень интересной - глоток свежего воздуха, если хотите. Поэтому я с большим удовольствием за это дело взялся. Это очень непростой проект. Здесь много вызовов - начиная с высокого уровня долговой нагрузки, необходимости увеличивать EBITDA, бизнес-показатели, реализации многих проектов, поиска финансирования.

Кроме всего прочего, мы также договорились, что я становлюсь акционером этого бизнеса (миноритарным, но тем не менее) и, таким образом, перехожу из категории «наемный менеджер» в категорию «менеджер-акционер», который будет работать, в том числе приумножая собственный капитал.

- То есть это было предложение Евтушенкова?

- А как он объяснил? Или вы намекали, что хотите сменить профиль?

Нет, просто приходит время, некий этап, когда решение назревает. Оно назрело и для меня. Не имеет смысла рассказывать о деталях разговоров и бесед, но суть происходящего именно в этом.

- То есть это не связано с последними событиями вокруг «Башнефти»?

Нет, абсолютно никак. А как это может быть связано? Мы подписали с «Роснефтью» мировое соглашение, расплатились и живем дальше.

- У вас был выбор направлений, помимо Segezha Group?

Был, конечно. И я осознанно выбрал Segezha.

Почему? Вы рассказали, что проект вам интересен, но ведь у АФК «Система» имеются и другие, не менее интересные бизнесы. Беспилотники, например, есть.

Да, есть. (Улыбается.) На самом деле ответ простой. Это вопрос моего личного характера. Я всегда понимал и ценил не то чтобы простые, а логичные и понятные бизнесы. Поясню, что имею в виду.

Лесная промышленность в России имеет, я считаю, глобальные конкурентные преимущества. Связано это с наличием сырья - леса - и достаточно низкой его себестоимостью. И лес, и продукты из леса в глобальном измерении, на мой взгляд, имеют большие перспективы по нескольким причинам. Первое - повсеместное развитие интернет-торговли и, соответственно, индустрии доставки товаров в бумажной упаковке. Она экологичная, удобная, встроена в индустриальный цикл, и никаких альтернатив в массовом плане по потребительским свойствам и себестоимости нет и пока не предвидится. Сформирован огромный рынок, и те, кто на него сможет поставлять товар по конкурентной себестоимости, всегда будут зарабатывать деньги. Это индустрия, которая сможет «печатать деньги» долгие годы достаточно гарантированно - с использованием российских конкурентных преимуществ. И я понимаю, как это можно сделать.

- «Золотой парашют» вам полагался при уходе с поста президента АФК «Система»?

Нет. Чтобы было понятно: я долго работал на разных топ-менеджерских позициях и заработал достаточно, чтобы, в принципе, до конца жизни ничего не делать. Я могу хоть завтра уехать на Бали и кататься на серфе. Но мне лично такой образ жизни категорически не подходит. Я устану от всего этого через месяц, максимум - через два и после этого буду находиться в прострации, думая, зачем я живу и что я делаю... Так что для меня участие в этом проекте - не необходимость и не жадность, а желание сделать что-то действительно интересное.

- После перехода в Segezha Group вы стали реже общаться с основным акционером?

Отношения поддерживаем, конечно, но не так, как раньше. Я не сижу с ним в одном офисе и не общаюсь каждый день по производственно-операционным вопросам. С Владимиром Петровичем мы вместе работаем уже много-много лет, и отношения у нас самые теплые и хорошие.

- Процесс передачи дел преемнику - Андрею Дубовскову - прошел быстро?

Андрей работал президентом МТС семь лет - ровно столько, сколько я был президентом АФК «Система». Он, безусловно, высокопрофессиональный менеджер. Он доказал это на рынке, и все это признают. Он погружен также в дела АФК, с учетом того что МТС является одним из главных, основополагающих активов «Системы». Более того, он с 2015 г. является членом совета директоров «Системы». Он не чужой человек со стороны, и здесь не шла речь о передаче чего-то [ему] неизвестного и незнакомого. Поэтому все прошло достаточно гладко. Тем более что «Система» с точки зрения ее основного бизнеса не находилась в каком-то критическом состоянии. За исключением разбирательств по судебному соглашению, бизнес «Системы» как таковой и ее отдельных компаний очень здоровый и, на мой взгляд, один из лучших в России.

Вы раньше рассказывали, что в АФК «Система» есть программа мотивации менеджеров - они должны соинвестировать в предлагаемые проекты. До решения о переходе в Segezha Group вы инвестировали что-то в эту компанию?

Нет, я инвестировал в АФК «Система». У нас была программа, в рамках которой президент и руководители департаментов инвестировали в акции АФК, а руководители инвестиционных портфелей - в акции активов, которые находились у них под управлением. Сейчас эта схема, насколько я знаю, претерпевает изменения. Как именно - не поясню, этот вопрос лучше адресовать АФК.

- Какая у вас доля в Segezha Group?

Сейчас не буду это раскрывать. Но не 1%, конечно, - больше. Для меня это существенная доля. (Основной владелец АФК Владимир Евтушенков говорил РБК, что речь идет об опционе на 5%. - «Ведомости».)

- Вхождение в капитал Segezha Group - ваша инициатива?

Взаимная договоренность. Таким образом, у меня есть определенная система мотивации, определенный интерес, который привязан к увеличению стоимости компании. Моя цель - не выполнение KPI и бонус в конце года, а в течение 2, 3, 5 лет увеличить стоимость бизнеса.

- Какие основные цели и задачи по развитию Segezha Group поставил перед вами главный акционер?

Минимальная планка - к 2021-2022 гг. стоимость акционерного капитала [должна составить] около 60 млрд руб.

«Под санкциями не находимся, ограничений не испытываем»

Выручка Segezha Group в 2017 г. по МСФО увеличилась на 1,6% до 43,7 млрд руб., а вот чистая прибыль резко снизилась, в 24 раза, - с 1,6 млрд до 81 млн руб. Что произошло?

Все просто. Segezha Group и АФК «Система» приняли в 2015 г. обширную инвестиционную программу объемом свыше 40 млрд руб. Она направлена на расширение мощностей, в первую очередь Сегежского ЦБК, на строительство второй очереди Вятского фанерного комбината в Кирове и более мелкие, но не менее важные проекты - строительство многотопливного котла на Сегежском ЦБК для снижения затрат на энергетику, пеллетного завода в Лесосибирске, обновление Сокольского ДОКа. Деньги на инвестпрограмму Segezha Group взяла в кредит, и, соответственно, процентные выплаты по ним влияют на чистую прибыль. Денежный поток у компании остается положительным, компания зарабатывает больше, чем тратит, а вот бухгалтерская чистая прибыль за счет больших процентных выплат существенно снизилась, но это не операционный фактор, а финансовый. С точки зрения основной деятельности компании определяющим является то, насколько быстро будут введены новые мощности, какую они дадут прибавку к EBITDA и денежному потоку и как это будет сказываться через 2, 3, 4 года на стоимости бизнеса.

Сам по себе лесной бизнес, в особенности целлюлозно-бумажный, - инвестиционно емкий, с одной стороны. С другой - дает достаточно стабильный и долговременный денежный поток. Это сродни инвестициям в недвижимость, стабильные облигации высококачественных эмитентов, когда ты, в принципе, понимаешь, какую доходность будешь иметь на многие годы вперед. Но в целлюлозной индустрии самое главное - эффективно сделать первоначальные инвестиции. То есть построить то, что нужно, там, где нужно, с той себестоимостью, с которой это разумно делать, исходя из рыночной конъюнктуры и цикла себестоимости других игроков и предполагаемой цены на товар, который ты производишь. И если ты это делаешь правильно, то можно легко зарабатывать примерно 25% рентабельности по EBITDA и выше в течение 20, 25, 30 лет, построив одно хорошее предприятие. И примеры такие существуют.

Вы ожидали, что сокращение прибыли будет таким сильным? По крайней мере в сообщении АФК «Система» по итогам 2017 г. ухудшение финансовых результатов Segezha Group объяснялось в том числе снижением спроса на бумагу и валютными колебаниями...

Основная причина снижения финансовых результатов - сдвиги сроков запуска проектов нашей инвестиционной программы, новой машины на Сегежском ЦБК и второй очереди на Вятском фанерном комбинате, и мы в 2018 г. пытаемся [снижение показателей] компенсировать. Также можно отметить некоторое отрицательное влияние курсов основных валют. А в долгосрочной перспективе для нас снижение прибыли в 2017 г. не является принципиальным. Мы не рассматриваем это в масштабах одного года. Это не бизнес в сегменте ритейла или потребительского кредитования, который может очень быстро расти, масштабироваться и колебания могут быть очень серьезными от года к году в зависимости от ситуации на рынке, поведения конкурентов и т. д. В нашем случае это бизнес, который производит commodity (товарное производство) продукты. Это такая нефть своеобразная.

Есть нефтяной рынок, Россия на этом рынке - один из мировых лидеров, цена на нефть поднимается или падает, но тем не менее игроки, которые имеют наиболее конкурентную себестоимость в мире с точки зрения глобального [экономического] цикла, продолжают зарабатывать. Они могут зарабатывать больше маржи или меньше, но практически всегда гарантированно ее имеют. Нефтяные компании, когда рассчитывают свои инвестиции, смотрят и прогнозируют цену на некий цикл и из нее исходят. Целлюлозный бизнес - то же самое. Рынок целлюлозы огромен, и практически любой объем целлюлозы или продуктов из нее (бумага, в частности), который мы произведем, может быть продан. Вопрос только в цене. В пределах экономического цикла цена на целлюлозу менялась от $900 до $500 за тонну, но, если наша себестоимость, скажем, $250, мы понимаем, что будем зарабатывать при цене даже $500. Уйдут с рынка другие игроки, которые имеют себестоимость $500-600. Преимущество по себестоимости у нас за счет низкий стоимости сырья, разумной стоимости энергоресурсов, наличия собственного леса. Вот какой это бизнес. Поэтому для нас размер чистой прибыли в один отдельный год не имеет никакого значения. Вопрос в том, нарастим ли мы показатели в следующие пять лет. Например, исходя из I квартала, мы видим, что EBITDA у нас как минимум на 30% больше, чем в прошлом году. Рано говорить по году в целом, но мы понимаем, что уже начинаем получать отдачу от тех инвестиций, которые сделали.

- Какие финансовые результаты заложены в бизнес-плане на 2018 г.?

Мы не раскрываем бизнес-план. Предпочитаем не создавать ожидания, а потом рассказывать, насколько они сбылись, а отчитываться об успехах. (Улыбается.)

Вы финансируете инвестпрограмму за счет собственных и привлеченных средств. Один из ваших предшественников на посту президента Segezha Group - Сергей Помелов рассказывал «Ведомостям», что компания фондируется в том числе за счет зарубежных банков. Вам не стало сложнее брать у них кредиты из-за санкций против России?

Нет. Мы под санкциями не находимся, поэтому таких ограничений на себе не испытываем и кредитуемся так же, как любое другое предприятие в мире: исходя из доли собственного капитала, который мы вкладываем в проект, и рисков, присущих конкретному проекту и России в целом. Например, если мы рассматриваем проект перспективного строительства целлюлозно-бумажного комбината в Красноярском крае, мы понимаем, что, давая, скажем, 30% своего капитала, можем привлечь 70% финансирования по средней ставке, начиная с 2-3% в валюте. Деньги на таких условиях предоставляют экспортные агентства, которые предлагают продукцию своих домашних производителей - как китайских, так и европейских - на зарубежных рынках. Также возможно участие иностранных банков, которые готовы кредитовать в валюте в пределах 5-7%, и российских банков со ставкой ближе к 10%, но в рублях. Если доля собственного капитала будет меньше, то, соответственно, стоимость финансирования будет больше. Условия также зависят от структуры финансирования, от того, что именно (начальные инвестиции либо период запуска завода) покрывает equity, когда начинают выплачиваться проценты по кредитам - в начале или в конце. В процессе переговоров ставка может варьироваться очень существенно. От средней ставки, если взять проект в целом, в 3-5% до 8-10%.

- Какая сейчас пропорция собственных и привлеченных средств?

Сейчас мы имеем чистый долг на уровне 40 млрд руб. Это кредиты, привлеченные для реализации проектов, о которых я вам рассказал. Своих средств на реализацию программы примерно 12 млрд руб. (в этом году нам предстоит истратить по ранее запущенным проектам 8 млрд руб.). То есть общие инвестиции - 52-53 млрд руб.

- А какое сейчас соотношение чистый долг/EBITDA?

Примерно 4,5-4,7.

- Показатель вырос, два года назад он был на уровне 3.

Да, это естественно - деньги были вложены, агрегаты построены, и они запускаются в этом году. К концу года ожидаем снижения этого показателя до 3 с небольшим. В следующем году планируем ниже 3 опуститься, что поставит нас в комфортную позицию по отношению долга к EBITDA.

- Какое значение у этого соотношения считается комфортным в отрасли у компаний, сопоставимых с вашей?

Есть компании, у которых 1-1,7, есть те, у кого 4,5-4,7. В среднем считается нормальным и финансово безопасным на уровне 2,5-3.

Вы сказали, что общая стоимость инвестпрограммы - 52-53 млрд руб. Когда она утверждалась, предполагалось потратить до 2020 г. 40 млрд руб. Эта цифра не учитывала расходов по покупке активов? Компания, например, приобрела в 2016 г. крупнейшего российского производителя пиломатериалов - Лесосибирский ЛДК № 1.

Да, сделки M&A изначально не были заложены, учитывались только проекты органического роста и развития на базе имеющихся активов.

«Дальнейшие изменения зависят от набора проектов»

Будучи президентом АФК «Система», вы, разумеется, следили за развитием компании. Пересмотрели ли вы какие-то проекты, параметры инвестпрограммы, когда возглавили Segezha Group?

Правильно ли сделаны эти инвестиции стратегически и в те ли места, которые нужно? Да.

Например, построили новую бумагоделательную машину на Сегежском ЦБК и теперь можем производить дополнительно порядка 100 000 т мешочной бумаги высокого качества (так называемая микрокрепированная крафт-бумага), а это прямой вклад в увеличение EBITDA. IRR (внутренняя норма доходности) этого проекта - больше 25%. Или взять строительство нового фанерного завода - мы уже начали выпуск товарной фанеры и будем его наращивать до проектных объемов в следующие 2-3 месяца. Это тоже абсолютно понятный, прозрачный и четкий вклад в EBITDA. Экономика просматривается, никаких сомнений в целесообразности проекта нет. Строительство многотопливного котла на Сегежском ЦБК тоже понятная и правильная инвестиция. Это позволяет нам использовать в большей мере наши кородревесные отходы для подпитки энергобаланса предприятия, отказываясь при этом от дорогого мазута, цена на который сейчас растет вместе с ценой на нефть, плюс он неэкологичный и т. д. В принципе, набор проектов правильный.

Другой вопрос - можно ли было сделать быстрее и дешевле? Наверное, можно было, но это первый опыт столь масштабных инвестиций. Да и в России за последние 10 лет мало кто что-то подобное делал.

- Будете менять систему управления, состав топ-менеджеров?

Каких-то радикальных перемен, чтобы завтра всех разогнать, как у нас любят - «до основанья, а затем...», - такого нет. Наверное, какие-то изменения будут. Одни люди покажут себя эффективными, другие - нет. Конечно, команда и сила команды - это первостепенный фактор успеха.

- То есть пока ничего не меняли?

Ряд изменений я уже произвел. Объединил два дивизиона - «Лесные ресурсы» и «Деревообработка» (возглавил вице-президент Евгений Баталов). Де-факто деревообработка - это лесопиление, т. е. производство обрезных неструганых досок из пиловочника (нижняя часть дерева, которая отрезается и направляется на лесопилку, а верхняя часть называется баланс, который используется для производства целлюлозы). Поскольку лесопилка является первым переделом бизнеса по заготовке леса, возникает огромное количество синергий по доставке леса, переработке. Например, Лесосибирский ЛДК № 1 завязан полностью на лес, сплавляемый по Ангаре и Енисею, и работа этого комбината не может быть эффективно организована без эффективной поставки. А эффективная поставка леса не может быть организована без ее эффективной заготовки. Таким образом, это одна цепочка. В моем понимании объединение двух этих дивизионов несло в себе большие синергии. Я это сделал достаточно быстро. Назначил нового руководителя дивизиона «Бумага и упаковка» (вице-президент Максим Писарев), который де-факто является главным с точки зрения генерирования EBITDA и выручки всей Segezha Group. Ну и ряд других, более мелких перестановок.

Я предпочитаю не принимать скоропалительных решений - пришел, по первому впечатлению всех выгнал, новых нанял, опять выгнал... Я предпочитаю разобраться по цифрам и фактам, на что люди способны, что могут дать, а чего не могут дать. Есть люди, которые умеют красиво говорить, но не умеют каких-то цифр показывать, и наоборот - человека вроде как критикуют, сам он отмалчивается, интроверт, но по факту видишь, что он делает хорошую работу, и цифры это подтверждают.

Дальнейшие изменения зависят в том числе от набора проектов, выбора сценария и т. д.

«По выбору сценария дедлайн до ноября»

Готовите компанию к IPO? Эта возможность была заложена в стратегии Segezha Group.

Любой бизнес, который имеет хороший денежный поток, разумный долг и перспективы роста, может быть элементарно продан любому набору инвесторов - через IPO, частные размещения, стратегическому инвестору. У нас нет модели, чтобы что-то надуть и продать на IPO, как делается с криптовалютами, многими интернет-компаниями, например. Это не мое и этим заниматься не хочу. Хочу заниматься реальным бизнесом, который зарабатывает деньги.

- IPO планировалось на 2019 г., но недавно стало известно, что сроки сдвинулись на 2020 г. Компания не готова?

Вопрос в том, какую стратегию мы хотим реализовать в бизнесе, какая у компании стоимость в определенном горизонте времени. У Segezha Group сейчас есть два сценария. Первый - прекратить дальнейшие инвестиции, повысить эффективность бизнеса, реализовать весь потенциал, заложенный в уже сделанных инвестициях, и, например, через 2-3 года получить компанию с размером EBITDA на среднем уровне, хорошим денежным потоком, сниженным долгом, которая будет абсолютно готова к IPO, продаже и т. д. Другой сценарий - не останавливать инвестиционную деятельность и вложить, например, $1 млрд в удвоение производства Сегежского ЦБК, вложиться в строительство нового ЦБК в Красноярском крае, построить новый фанерный завод и еще пять пеллетных заводов. Это позволит увеличить стоимость компании по сравнению с первым сценарием в среднем в 3 раза. Но не в 2021 г., а в 2025-2026 гг. Какой сценарий выбрать - то стратегическое решение, которое мне предстоит принять. Между ними, конечно, существует еще промежуточный сценарий, когда мы делаем 30% задуманного, но принципиальная развилка именно в этом. Однако, даже избрав первую стратегию, мы все равно будем прорабатывать новые инвестпроекты - с тем, чтобы, когда настанет время принимать инвестиционное решение, быть к этому готовым.

- Эти сценарии кто разработал?

Я здесь работаю с марта, поэтому могу только делиться мыслями относительно будущего, а не конкретными планами, которые мы анонсируем.

- А когда планируете выбрать сценарий?

До конца года точно.

- У вас какой-то дедлайн есть?

Я для себя поставил дедлайн до ноября. Это никак не отменяет наши текущие меры по повышению операционной эффективности, производительности - у нас целая программа. Но параллельно есть ряд стратегических развилок, которые мы тоже для себя должны решить.

«В разработке стратегии предпочитаю опираться на собственные силы»

По поводу крупных проектов, которые вы анонсировали, но пока не реализовали. Как вы уже сказали, компания продолжает изучать возможность строительства ЦБК в Красноярском крае. Да, много сырья, рядом основной рынок сбыта - Китай. Но в Красноярском крае думает построить ЦБК и Внешэкономбанк (ВЭБ). На каком этапе обсуждение вашего проекта?

У нас по этому проекту есть партнер, который называется Siberwood (компания-девелопер, занимается проектом строительства комплекса по производству целлюлозы в районе Лесосибирска мощностью 930 000 т начиная с 2015 г., довела проект до высокой степени готовности к реализации, включая получение всех необходимых разрешений и готовности к строительству). Мы с ними ведем плотные переговоры, работаем вместе по доведению до как можно более эффективного состояния проекта строительства нового ЦБК в Лесосибирске. Этот город находится достаточно далеко от Богучан, где ВЭБ планирует реализовать свой проект. И, в принципе, два этих проекта не являются взаимоисключающими. ЦБК в Богучанах не снизит эффективность работы ЦБК в Лесосибирске. Они рассчитаны на два разных бассейна леса. Лесосибирск питается лесом, который сплавляется вниз по Ангаре и заготавливается с левой стороны от реки Енисей. Ангара течет с востока на запад, река Енисей- с юга на север. Это потенциальный кластер для Лесосибирского ЦБК. Расчетная лесосека - в районе 10 млн куб. м и больше. Это позволяет построить ЦБК мощностью 1-1,5 млн т целлюлозы [в год]. В Богучанах построена инфраструктура - мост, железная дорога через реку, и там в основном заготовка леса и доставка автотранспортом.

Строительство Лесосибирского комбината - это гринфилд-проект, который несет в себе существенные риски. Прежде всего, риски инфраструктуры, которой там нет. Необходимо построить железнодорожную ветку в 10 км, сделать новый водозабор для города Лесосибирска и построить автомобильную эстакаду в том месте, где будет находиться завод. Общие расходы на все это, по нашей оценке, около 2 млрд руб. Мы рассчитываем на помощь государства, потому что для государства этот проект значимый. Президент, правительство поставили задачу нарастить ненефтегазовый экспорт, а целлюлоза уже достаточно сложный передел, ее конечная продукция - бумага.

У всех отраслей свои планы, но в целлюлозно-бумажной я вижу возможность строительства в России нескольких ЦБК и существенного наращивания экспорта целлюлозы в конкуренции с финскими, канадскими предприятиями, у которых себестоимость сырья выше. Если финны имеют себестоимость сырья на воротах предприятия $40-45, то мы в Красноярском крае сможем получить $25-30. И эта разница реально имеет огромное значение.

- А вы сможете с бразильцами состязаться, которые быстро растят лес?

Бразильцы - это несколько другой сегмент.

Мы-то говорим о длинноволокнистой целлюлозе из хвойных пород. Хвойные породы с тем качеством целлюлозы, которое мы можем дать, растут в России, растут на севере, в Финляндии, Швеции. Хотя у этих стран уже сейчас есть ряд проблем, связанных с так называемым интенсивным лесопользованием - когда высаживается новый лес взамен старого с применением удобрений. В последние несколько лет возникла проблема обширных лесоповалов: корневая система деревьев, которые быстро растут, менее стойкая, чем у деревьев, растущих естественным путем, и при сильном ветре происходит валка леса на больших территориях. Непонятно, насколько эта проблема решаема, насколько она будет масштабной, но появилась в том числе и такая вещь, которая повышает себестоимость. В России еще такой проблемы нет. Мы говорим больше об освоении существующих лесосек, и у нас пока интенсивное лесопользование и лесовосстановление не вошли в повседневную практику. Хотя, наверное, надо идти по этому пути, сейчас на этот счет ведутся разнообразные исследования. Тем не менее себестоимость сырья и конечной продукции в России если не самая низкая в мире, то точно одна из самых низких.

- То есть вы не переживаете за рынки сбыта нового ЦБК.

Да, но для этого надо построить комбинат экономически эффективно с точки зрения затрат. Очень часто получается: то, что в Европе строится за миллиард, в России - за два миллиарда. Если ты построишь за миллиард, ты будешь иметь 25% рентабельности. За два - 5%. Я образно говорю. Цифра зависит от мощности комбината. Допустим, комбинат на 500 000 т стоит, грубо говоря, $1,5 млрд, на 1 млн т - $2,5 млрд.

- По проекту ЦБК в Красноярском крае вы еще не приняли окончательного решения и ждете поддержки от властей?

Мы не ждем, мы активно взаимодействуем и прорабатываем этот проект.

- Если господдержки не будет, вы в любом случае построите?

У нас есть большое желание его построить. И если не столкнемся с какими-то непреодолимыми препятствиями, то мы это сделаем. Существует ТЭО, достаточно детальная проработка, проговариваются механизмы финансирования, привлечение EPC-контракторов (engineering, procurement and construction - способ контрактования в строительной отрасли с инжинирингом изыскательских, проектных и согласовательных работ. - «Ведомости»), поставщиков оборудования, увязывание гарантий, банковское финансирование. Большой проект, большая работа по его финализации.

- А сроки какие?

В идеале мы хотим выйти на стройку в следующем году, возможно, частично и в этом году. Само строительство займет три года.

- Не хотите ли построить ЦБК совместно с ВЭБом?

Мы находимся в диалоге в том числе с ВЭБом. При этом нужно понимать, что наша расчетная лесосека для проекта ВЭБа использована быть не может, потому что наш лес в этом случае придется тащить вверх по реке, что на практике невозможно. Поэтому если мы участвуем в их проекте, то нашу лесосеку придется продать кому-то, передать. ЦБК всегда строится на основе какого-то леса. Если леса нет - то зачем инвестировать? Нам придется покупать вэбовский лес.

- Получается, если делать совместный проект, то на вашей площадке?

Думаю, неправильно комментировать намерения наши и ВЭБа. Мы находимся в диалоге. Пока никаких окончательных решений не принято.

- Вам нужна помощь государства только в создании инфраструктуры?

Нужны железнодорожная ветка, водозабор и автоэстакада. Как минимум три этих компонента. Дальше - возможности льготного кредитования через институты развития, тот же ВЭБ, субсидирование ставки, потому что необходимы длинные и дешевые деньги. Плюс страхование рисков для возможных иностранных инвесторов и кредиторов. Целый набор мероприятий.

- То есть хотите привлечь соинвесторов?

Конечно, мы не можем сами потянуть проект на $2 млрд.

- А кто это может быть?

Китайские инвесторы заинтересованы, есть большое количество фондов.

Люди, которые понимают в целлюлозно-бумажной промышленности, смотрят на базовую экономику, прикидывают стоимость сырья как один из главных факторов. Дальше смотрят на риски непредусмотренных затрат и задержки запуска, исходя из сложности технологии, на качество подрядчиков и поставщиков оборудования и делают выводы по рискованности всего проекта. Диапазон цен на целлюлозу с учетом емкости мирового рынка - более-менее понятный параметр. И дальше вопрос только в том, какую себестоимость ты можешь обеспечить на выходе и какие инвестиционные затраты несешь для того, чтобы произвести необходимый объем. Если вот этот нижний параметр имеет смысл, то дальше инвестиционное решение принимается достаточно просто, потому что понятны риски и понятна окупаемость. Ты не инвестируешь в стартап, по которому не понятно, будет ли он производить продукцию, которая нужна на рынке, можно ли будет конкурировать с другими и т. д. Здесь достаточно простая, прямолинейная история.

- Вы хотите там выпускать только целлюлозу или еще и производные?

Первоначально - целлюлозу. Она уже имеет рынок сбыта, уже можно на ней зарабатывать деньги. Дальше возникает вопрос строительства бумагоделательных машин. Это вполне возможно, площадка позволяет.

Вы сказали, что один из сценариев развития компании предполагает удвоение производства Сегежского ЦБК. Леса для этого хватит?

Есть проблемы с лесом, безусловно. У нас обширная собственная лесосека, и есть определенные задумки по повышению эффективности и интенсивности ее использования. Есть ряд лесосек в соседних областях, из которых мы доставляем лес. Есть ряд M&A-целей в Карелии, на которые мы смотрим, - это приобретение хозяйств, имеющих дополнительную лесосеку. У нас есть мысли о том, как расширить расчетную лесосеку там под новый объем целлюлозы.

- В Карелии есть Кондопожский ЦБК. Не собираетесь его купить?

Как говорится, согласие - это продукт непротивления сторон.

- То есть они против?

Не то чтобы против... В разработке стратегии я предпочитаю опираться на собственные силы. То, что мы можем сами сделать, и то, что мы понимаем, как сделать, - мы это делаем. Если по ходу пьесы появятся какие-то дополнительные интересные M&A-возможности или любые другие варианты, мы их реализуем. Но конкретные сделки в стратегию закладывать смысла нет.

«Доля экспорта будет расти»

У вас есть активы за рубежом. Что собираетесь с ними делать?

За рубежом у нас есть так называемые конвертинговые мощности - заводы по производству бумажного мешка из бумаги, которую мы туда поставляем. Мы планируем эти мощности наращивать и строить или покупать дополнительные мощности. Не только в Европе, где в основном сконцентрированы наши заводы, но и по всему миру - в Латинской Америке, на Ближнем Востоке, в Северной Африке, Юго-Восточной Азии, возможно, в Китае. Мы смотрим на весь мир с точки зрения того, где мы можем создать производство, которое повысит добавленную стоимость, зарабатываемую с нашей бумаги. Конкретно сколько заводов мы построим, я сейчас вам не скажу. Но стратегически мы хотим повысить долю конвертинга своей собственной бумаги. Сейчас около 30% бумаги, которую мы выпускаем, сами конвертируем в мешок и продаем мешки для цемента, сухих строительных смесей, под различные корма, уголь фасованный, продукцию химической промышленности. А также в качестве потребительской упаковки. Бумажные пакеты, которые заменяют постепенно полиэтиленовые, тоже делаем мы. И это соотношение - 30% собственного мешка и 70% бумаги - мы в идеале хотели бы перевернуть: 70% мешка и 30% бумаги. Ну, наверное, более реалистичная задача - 50% собственного мешка и 50% бумаги на рынок.

- Сырья хватает для производства мешка?

Те конвертинговые мощности, которые есть, на 100% загружены нашей собственной бумагой, там проблема не стоит. Сырья для производства бумаги хватает, но часть все равно покупаем на рынке. У нас обеспеченность собственным сырьем на сегодняшний момент на уровне 65%, что, в принципе, нормальный баланс.

- Какая у вас стратегия по экспорту готовой продукции?

Около 70% того, что выпускаем, включая бумагу, мешок, фанеру, клееную балку, пиломатериалы, мы продаем за рубеж. Я думаю, доля экспорта будет расти. Себестоимость у нас низкая, качество продукции высокое, мы проникаем на новые рынки, наша продукция нравится покупателям. У нас сейчас нет проблемы продать, у нас есть проблема произвести. Если бы мы могли производить на 300 000 т бумаги больше, мы бы всю ее продали завтра. Мощностей не хватает, и те, что есть, загружены практически на 100%.

- А по давальческой схеме не хотите работать, заказывая производство бумаги на других мощностях?

Нет, у нас самое узкое место - это производство целлюлозы. Мы не можем произвести больше из-за физического ограничения мощности оборудования. Естественно, есть мысли по его дальнейшему расширению. Это сложная инженерно-техническая задача, и я думаю, что мы ее решим. Но сейчас мы ограничены. В этом году мы произведем где-то 350 000 т мешочной бумаги. Любое увеличение мощностей, если мы не говорим об операционно-производственном увеличении за счет расшивки узких мест, - это строительство новых агрегатов. На Сегежском ЦБК, чтобы нарастить производство целлюлозы, нужно строить новый содорегенерационный котел, а это примерно 250 млн евро.

- Нынешний курс рубля комфортен для развития бизнеса, экспорта компании?

70% выручки компании дает экспорт, и для нас, конечно, как это цинично ни звучит, чем ниже курс национальной валюты, тем лучше. Но в определенных пределах. Потому что оборудование мы покупаем все импортное. И кредиты у нас сейчас тоже большей частью валютные. У них низкая ставка, но они сбалансированы с нашей структурой сбыта между валютой и рублями. Поэтому текущий курс, в принципе, нас устраивает.

Общаться с иностранными партнерами из-за антироссийских санкций стало сложнее? Цена оборудования, может, возросла с учетом премии за риски?

Для нас - нет. Цена на оборудование не выросла. Мы на себе это не чувствуем, я не могу говорить за других. Работаем пока в рамках разумного ведения бизнеса.

Вы уже ознакомились с разрабатываемым сейчас российскими властями проектом стратегии леспрома? Как вы его оцениваете? Что посоветуете?

Стратегия развития отрасли правильная, грамотная, вопрос только в деньгах. Будет ли финансирование на развитие, откуда оно придет, на каких условиях, как быстро и т. д.

В целлюлозно-бумажной отрасли России три масштабных игрока - группа «Илим», Архангельский ЦБК и Segezha Group. В сравнении с международными игроками мы выглядим, к сожалению, достаточно маленькими, все трое. В то же время потенциал России в глобальной целлюлозно-бумажной индустрии намного больше, чем то место, которое сейчас занимают отечественные компании. Российские нефтяные компании среди мировых лидеров в мире, целлюлозно-бумажные не являются таковыми, но могут стать. Но проблема в том, что «Илим», пожалуй, единственный, кто может за собственные средства построить новый ЦБК. Одного [нового] ЦБК на всю страну недостаточно. Нужно 5-10, которые будут работать на мировой рынок. По сути, нам, чтобы развивать отрасль, необходим толчок, и прежде всего нужно найти финансовый ресурс.