Реализация управленческих решений и контроль за их исполнением
Реализация управленческих решений - это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл и требующая от него знаний людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения решений.
Главная проблема этого процесса состоит в том, что если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе реализации управленческих решений он сталкивается с реальной производственной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.
Руководитель без достаточного опыта, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости обращения с идеальными представлениями и неосознанно допускает упрощение реальной производственной ситуации. В результате такого управления, принимаемые управленческие решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Таким образом, здесь следует понимать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей.
На этапе реализации управленческого решения в первую очередь производится разработка плана реализации принятого решения .
Разработка плана реализации принятого решения - это процесс разработки системы мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками, которая отражается в производственном плане .
Производственный план - это расчленение всего объема работ в пространственном и временном разрезах, т.е. по объектам или группам объектов, по задачам и интервалам времени. Он может составляться развернутым и в виде краткого плана-графика .
Развернутый план разрабатывается лишь для реализации наиболее важных решений, рассчитанных на длительный срок их реализации. Такие планы рекомендуется специально оформлять и утверждать. Когда же решение носит частный, текущий характер, полезно составлять краткий план-график , в котором отражаются лишь главные, узловые моменты работы.
Следующей стадией при реализации управленческих решений является - подбор исполнителей и доведение логики решения до них .
Подбор исполнителей - это процесс определения необходимого количества и качества работников для выполнения заданного объема и качества работ. При этом следует учитывать уровень их квалификации, опыт, организаторские навыки, авторитет, а также особенности коллектива, в котором они будут работать.
Исполнителей необходимо обеспечить ресурсами, которые нужны для реализации порученной им части работы. Нужна и система ответственности, соответствующая реальной важности того или иного звена работы.
Доведение логики решения до исполнителей - это процесс выбора способа своевременного и точного разъяснения сути и значения управленческого решения и оказание влияния на сознание и чувства исполнителей в процессе реализации этого способа. В этом случае огромную роль играют такие социально-психологические качества руководителя, как энергичность, организаторское чутье, знание сильных и слабых сторон подчиненных и умение оказывать на них влияние.
Доведение управленческих решений до исполнителей тесно связано с пропагандой и разъяснениями .
Пропаганда - это распространение среди исполнителей и других работников мнения о важности выполняемой работы. Пропагандистская работа должна быть тем шире, чем больше круг исполнителей будет участвовать в его реализации. Необходимо ознакомить с решением не только ответственных исполнителей, но и других работников, к которым обращено данное управленческое решение, т.к. это предполагает их активное отношение к его реализации.
Разъяснение - это работа по объяснению исполнителям сути управленческого решения, которая делает его для них ясным и понятным, т.е. что и каким способом необходимо выполнить. Нередко для выполнения задания требуется обучение исполнителей применительно к новым ситуациям и новым методам работы.
В ходе пропагандистской и разъяснительной работы руководитель должен не упустить из виду различные стимулирующие факторы. Исполнителей интересует не только размер оплаты деньгами, но и удовлетворенность результатами работы. Многих привлекают задания, требующие выдумки, творчества, преодоления трудностей, поэтому должна допускаться определенная свобода для действий. По этой причине в общем организационном плане зачастую не надо подробно расписывать пути и способы выполнения задания. В нем, как правило, указываются суть задания, ответственные исполнители, ресурсы и сроки исполнения.
После всего этого, осуществляется стадия организации оперативной работы по выполнению управленческого решения - это процесс непосредственного выполнения задания и обеспечение его всеми необходимыми ресурсами. На этой стадии содержание и форма руководства исполнителями весьма разнообразны, т.е. от простого наблюдения за ходом запланированных действий до значительной работы по отдаче распоряжений и применению тех или иных методов управления. Все зависит от опыта руководителя и стиля его работы.
Однако наряду со всем этим, имеются общие принципы, которые сводятся к следующему:
– чем четче план и подготовка, тем меньше нагрузка на оперативное руководство;
– чем более нестандартен процесс, тем больше шансов встретить неучтенные факторы и тем больше нагрузка на стадию оперативного руководства;
– чем более активны и творчески настроены исполнители, тем больше оперативное руководство будет сводиться к координации.
Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременное принятие мер по их ликвидации. Таким образом, основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.
По результатам контроля первоначальные цели шахты могут совершенствоваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых управленческих решений. В самом крайнем случае может быть принято решение об отмене хода реализации управленческого решения, если заранее видно, что по окончании его реализации не будет достигнута намеченная цель.
Подведение итогов реализованного решения - это обобщение накопленного опыта в ходе реализации управленческого решения с той целью, чтобы при реализации последующих аналогичных решений заблаговременно учесть ошибки, которые встречались в прошлом.
Интуиция - это мышление уже ставшее неосознаваемым, осуществляемое на основе высокоавтоматизированных умственных навыков, обобщенных в результате большого опыта в области их проявления.
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
ляющие процесс управления проектом. В поле матрицы условными знаками обозначаются функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов.
В соответствии с приведенной классификацией предлагается список условных обозначений, которые символизируют те или иные аспекты деятельности по осуществлению функций управления:
Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью); ! - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решения (с подписью); Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи; П -планирование; О - организация; К - контроль; X -координация совместных усилий участников процесса; А - активизация; С - согласование, визирование; Т - исполнительство; М - подготовка предложений.
В таблице приводится базовая символьная матрица РАЗУ для кафедры «Менеджмент». Количество символов, обозначающих отношение структурных подразделений и служб к решению конкретных задач управления, а также их содержание, могут быть изменены, так как определяются подходом к деятельности по управлению и условиями функционирования реальных систем управления, которые являются объектами моделирования.
Для того чтобы определить значимость символов, используют один из методов экспертного опроса и дальнейшей обработки экспертных оценок. Одним из наиболее доступных методов экспертного опроса является оперирование матрицей предпочтений (парных сравнений). При помощи этой матрицы определяют сравнительные (весовые) оценки символов.
В работе была рассчитана трудоемкость задач структурного подразделения, создана матрица попарных сравнений символов, создана итоговая матрица трудоемкости функций и задач реальной и идеальной модели.
И в заключение метода РАЗУ был проведен пере-
расчет трудоемкости функций сотрудников кафедры с учетом предложенных мероприятий по их совершенствованию.
Сравнив результаты реальной и идеальной матрица РАЗУ было выявлено, что при одинаковой занятости сотрудников кафедры трудоемкость выполняемых ими функций разная. При этом, очевидно, что у секретаря и преподавателей она сопоставима, а у заведующего кафедры выше примерно вдвое. Для нормализации нагрузки персонала необходимо принять соответствующие меры (например, необходимо повысить профессиональную подготовку секретаря и передать ему часть полномочий заведующего кафедрой). Но разработка мероприятий по устранению недочетов работы кафедры не входит в задачи настоящей научно-исследовательской работы.
Основными результатами являются:
1. С помощью метода РАЗУ проведен анализ структурного подразделение кафедры «Менеджмент» СибГАУ.
2. Проведены расчеты трудоемкости функций и задач сотрудников кафедры.
3. С использованием матрицы РАЗУ проведен расчет идеальной структуры подразделения кафедры «Менеджмент» СибГАУ.
Данная методика может широко использоваться при проектировании системного управления в различных процессах учебной деятельности институтов России.
1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М. : Экономисту, 2008. 328 с.
2. Положение о деканате ИЭФ СибГАУ от 05.04.2011 г.
3. Управление проектом - Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М. Л. Разу. М. : Кнорус, 2006. 768 с.
© Лишутина О. А., Парамонова А. А., 2013
Е. С. Максимова Научный руководитель - Е. С. Рыбакова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Рассмотрены роль и значение реализации управленческих решение, а также их основные стадии и проблемы, возникающие при их выполнении.
В настоящее время является актуальным вопрос об эффективной реализации управленческих решений. Управленческое решение - это выбор альтернатив, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочии и компетентности и направленный на достижение целей организации. После того, как управленческое решение принято, обрело соответствующую форму и юридическую силу, наступает фаза его реализации.
Реализация решений состоит из действия по исполнению решений, определения результатов и последствий, оценки и анализа результатов и обратной связи. Значение ее определяется тем, что в конечном итоге именно степень полноты реализации принятых решений обеспечивает реальные результаты и придает смысл функционирования управляющей системы. Реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия
Секция «Управление современными предприятиями, отраслями, комплексами»
решений, поглощающим основную часть времени и ресурсов. Но одновременно является и самым слабым звеном в процессе решений. Необходим механизм осуществления успешной реализации принимаемых решений.
Необходимые предпосылки для успешного выполнения решения закладываются еще в период его подготовки и принятия. В этом, собственно, и заключается единство всего процесса решения проблемы. Огромное значение также имеет организаторская работа субъекта управления .
Рассмотрим основные стадии реализации решений и проблемы, возникающие при выполнении этих стадий.
1. Разработка плана реализации решений. Началом выполнения решения является организационный план. Он должен быть, прежде всего, конкретным. При разработке организационного плана весь объем работы расчленяется в пространственном и временном разрезах. В целом организационный план должен быть гибким: каждому временному промежутку должна соответствовать особая группировка сил и средств с тем, чтобы можно было сосредоточить основные силы в решающее время в решающем пункте.
На этом этапе могут возникнуть следующие проблемы:
1) наличие большого числа вариантов действий, из которых нужно выбрать наилучший;
2) одна и та же цель может быть достигнута разными альтернативными способами;
3) решение может затрагивать интересы нескольких подразделений, как на этапе подготовки, так и на этапе реализации управленческого решения. Эта проблема решается определением главной цели предприятия и соответственно подчинения подцелей подразделения этой главной цели.
2. Подбор исполнителей и доведение решения до них. Для выполнения каждой группы работ подбираются исполнители в необходимом количестве. При подборе исполнителей следует учитывать уровень их квалификации, опыт, организаторские навыки, авторитет, а также особенности коллектива, которым они руководят.
Исполнителей необходимо обеспечить ресурсами, которые нужны для реализации порученной им части работы. Нужна и система ответственности, соответствующая реальной важности того или иного звена работы. После разработки плана реализации решения и определения состава и функций исполнителей решение должно быть своевременно и точно доведено и разъяснено им.
Проблемы, возникающие на данном этапе:
1) могут возникнуть конфликты в распределении полномочий, обязанностей, ресурсов и ответственности. Поэтому важно учесть и по возможности детализировать, кто, как, какими средствами, в какие сроки и что должен делать;
2) индивидуальность каждого подчиненного и руководителя, особенности его темперамента, сильные и слабые стороны человека.
3. Оперативное руководство реализацией решения. Здесь проблема состоит в том, что как бы хорошо ни
был составлен план решения, как бы точно ни были обучены и проинструктированы исполнители, всегда остается определенная потребность в оперативном руководстве реализацией решения. Масштаб этого руководства и его форма могут быть различными: от простого наблюдения за ходом запланированных действий до значительной работы по отдаче распоряжений, применению тех или иных методов управления.
Здесь трудно обнаружить какие-либо четкие правила, но в общем виде имеется такая связь: чем четче план и подготовка, тем меньше нагрузка на оперативное руководство .
4. Контроль выполнения решений. Хорошо налаженная система учета и контроля исполнения решений позволяет обеспечить руководителя необходимой информацией, без которой невозможно своевременное преодоление возникающих трудностей.
Практическая трудность осуществления контроля состоит в том, что приходится одновременно наблюдать за ходом выполнения многих решений по разнообразным показателям. В связи с этим возникает необходимость создавать специальную систему контроля. На ход выполнения решений влияют различные факторы, и только руководитель может с точностью определить действительные причины задержки и соответствующие меры санкций.
5. Оценка результатов реализации. Обязательное подведение итогов выполнения решений должно быть законом управления. Подведение итогов имеет большое социальное, воспитательное и чисто управленческое значение. Работники должны знать, как оценен их труд, какова его социально-экономическая значимость. Вместе с тем для управленческой практики подведение итогов - это практическая учеба на собственном опыте. Подведение итогов выполнения решения завершает управленческий цикл разрешения хозяйственной проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления. Подведение итогов фиксирует внимание на новом состоянии системы и позволяет лучше видеть новые проблемы, целеустремленнее готовиться к новым управленческим циклам .
В заключение необходимо отметить, что реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. На данном этапе руководство сталкивается с многочисленными проблемами, устранение которых повысит эффективность принимаемых решений, и соответственно, эффективность работы организации в целом.
1. Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений: учебник. М. : Дело и сервис, 2005.
2. Козырь Ю. В. Стоимость компании: оценка управленческого решения. М. : Альфа-пресс, 2004.
3. Левина С. Ш., Турчаева Р. Ю. Управленческие решения: практикум. М. : Инфра-М, 2007.
© Максимова Е. С., 2013
При исследовании процессов принятия решений, как в теории, так и в практике менеджмента, основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считалось даже, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы.
Практика управления, однако, свидетельствует о другом. Именно реализация решений, будучи наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом ППР, поглощающим основную часть времени и ресурсов, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.
Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере своей работы как личное распорядительство. Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение. Поэтому одной из основных функций менеджмента является руководство (лидерство), суть которой составляет личное распорядительство. Составляющими руководства являются распорядительство и власть. Власть в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство - в организации и контроле их выполнения, т.е. в распределении ресурсов, подборе и расстановке исполнителей, способных самостоятельно выполнять распоряжения, и создании эффективных стимулов для исполнения.
Как уже отмечалось, в условиях современного управления, в связи с участием большого числа специалистов в процессе разработки и принятия решений, они приобретают все более коллегиальный характер. Это дает основание предполагать, что должно меняться соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие решений и на организацию и контроль их выполнения. Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений. Это, однако, нисколько не снижает, но, напротив, повышает ответственность менеджеров, а следовательно, и их роль в организации.
Итак, для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:
разработка плана реализации решения;
управление реализацией;
контроль выполнения решения;
оценка результатов реализации.
Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.
Разработка плана реализации решения.
Определение комплекса необходимых работ.
Определение необходимого объема ресурсов.
Определение числа исполнителей.
Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.
Управление реализацией решения.
Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.
Личное распорядительство в ходе выполнения решений.
Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.
Контроль выполнения решения.
Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.
Контроль за соблюдением сроков реализации
Контроль за состоянием проблемной ситуации.
Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.
Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.
Оценка результатов реализации.
Периодическая оценка фактической эффективности решения.
Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.
Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.
Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.
Модель процесса реализации управленческих решений представлена на рис. 10.1.
32. Организация реализации управленческого решения. Механизм реализации.
В понятие "технология принятия решения" входят следующие элементы:
Что делать (количество и качество объекта)? С какими затратами (ресурсы)? Как делать (по какой технологии)?Кому делать (исполнители)?Когда делать (сроки)? Для кого делать (потребители)? Где делать (место)? Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?
Этапы процесса принятия решения:
1. осознание проблемы 2. выработка и постановка цели 3. сбор информации 4. рассмотрение вариантов решения (генерация альтернатив) 5. выбор и обоснование критериев эф-сти и последствий реш-й 6. выбори формулировка реш-я 7. принятие 8. доведение до исполнителяэ
9. анализ и контроль, обратная связь.
Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов.
Аналогично произв-м процессам, которые подразделяются на основные, вспомогат-е и обслуживающие подразделяются управленче процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое реш-е, инф-ация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленч предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным - все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.
Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения :
своевременность; достоверность (с определенной вероятностью); достаточность; надежность (с определенной степенью риска); комплектность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.); адресность; правовая корректность информации; многократность использования; высокая скорость сбора, обработки и передачи; возможность кодирования; актуальность информации.
УР м.б оформлены письменно в форме док-тов, на электронных носителях, либо переданы вер бальным путем (устные распоряжения).
33. Сущность и значение управленческой иерархии в управлении производственным процессом.
Иерархия – порядок подчинения низших (должностей) высшим.
Трансляция полномочий от рук-ля к подчиненному, а от него к своему подчиненному и т.д. образует в орг-ции иерархически упорядоченную с-му делегирования полномочий. Распоряжения, приказы, задачи в этой с-ме передаются по управленческой цепочке. Иногда её называют скалярной цепью, или цепью команд. Размер управленческой цепочки зависит от размера орг-ции, хар-ра ее деят-ти, орг. стр-ры, места линейного рук-ля в упр-кой иерархии орг-ции. Длина цепочки сказывается на всей с-ме правления орг-цией. Если цепочка от рук-ля к работнику длинная, то и прямая, и обратная связь м/д рук-лем и работником будет усложнена. Длина упр-кой цепочки сказывается иногда и на кач-ве инф-ции, приходящей по ней сверху вниз, а в еще большей степени снизу вверх. Излишняя централизация управленческой системы лишает ее мобильности при принятии решений, приводя к излишней загруженности верхних иерархических уровней с-мы упр. и к снижению их пропускной способности.
Целесообразно давать возможность руковителям, принадлежащим к одному иерархическому ур-ню, согласовывать и принимать совместные решения по определённому кругу вопросов в процессе непосредственного взаимодействия, не прибегая к помощи рук-лей и стр-р, принадлеж. к более высокой управл.иерархии.
В соврем. управл. практике для обеспечения горизонт-го взаимодействия рук-лей, принадлеж. к разным упр-ким цепочкам обеспечивают координацию их усилий по решению задач, требующих совместных действий.
При иерархич. с-ме правления возникает наряду с проблемой установления приемлемой нормы упр-ти для рук-ля проблема создания рационального числа звеньев в цепочке упр-я.
Принцип единства подчинения явл-ся одним из осн. принципов, обеспеч. эффективное функционирование орг-ции. Сам-ть принимаемых работником решений определяется должностными инструкциями и делегированными ему его начальником полномочиями
Этапы выработки рационального решения
Виды управленческих решений
Управленческие проблемы и решения
1. Управленческие проблемы и решения
Управленческое решение - это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации, либо, наоборот, воздержаться от них.
Объектом решения всегда является какая-нибудь проблема, т. е. сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат.
Причинами возникновения управленческих проблем чаще всего бывают:
Во-первых, неверные правила, условия деятельности организации, например, нереальные планы, которые в принципе нельзя выполнить;
Во-вторых, ошибочные требования к работе и ее результатам. Если они завышены, люди будут искать проблему там, где ее в действительности нет, а если занижены - наоборот, недооценят ее опасность;
В-третьих, случайные (а порой и преднамеренные) нарушения в деятельности организации или отдельного работника;
В-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия.
Проблемы различаются между собой по ряду оснований :
1) по степени важности . Так, важные проблемы, например, нехватка средств для инвестиций или устаревшая структура производственного аппарата оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.
2) масштабность , характеризующуюся числом лиц, кого эти проблемы в той или иной степени затрагивают или кому их приходится решать. Понятие масштабности весьма относительно. Масштабная проблема для мелкой организации окажется незначительной для крупной.
3) по степени риска , связанного с их существованием. Он измеряется вероятностью появления нежелательных последствий, крупного экономического или иного ущерба, подрывающего устойчивость организации или угрожающего ее существованию.
4) по степени четкости их формулировки, возможности расчленения на отдельные элементы (структурирование). Четкость и структурированность проблем позволяют описать их с помощью количественных показателей, следовательно, применить для решения математические методы.
5) Проблемы можно рассматривать и в зависимости от возможности их решения. Некоторые проблемы (таких на самом деле не столь много) нельзя решить в принципе (например, создать вечный двигатель); другие не могут быть решены лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует.
2. Виды управленческих решений
Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения:
1. По степени влияния на будущее организации они делятся на:
- стратегические - определяют основные пути ее развития. Стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией;
- тактические - конкретные способы продвижения по ним. Тактические решения принимаются на низовых уровнях управления организацией.
2. По масштабам решения могут быть:
- глобальными , затрагивающими всю организацию в целом;
- локальными , касающимися только одной ее части или стороны деятельности.
3. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о:
- перспективных решениях , последствия которых будут ощущаться длительное время;
Текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня.
4. В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять:
- долгосрочные (свыше 5 лет);
- среднесрочные (от года до 5 лет);
- краткосрочные (до одного года) решения.
5. По степени обязательности исполнения решения подразделяются на:
- директивные - обычно принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения;
- ориентирующие ; являются как бы маяком для остальных.
6. По функциональному назначению можно выделить:
- организационные;
- координирующие ;
- регулирующие ;
- активизирующие ;
- контролирующие решения.
7. Решения принимаются людьми, и в зависимости от числа участников работы над ними делятся на:
- единоличные;
- коллективные.
8. По способу принятия последние бывают:
- консультативными. Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими - подчиненными или экспертами, а затем с учетом рекомендаций делают собственный выбор;
- совместными. Совместные решения принимаются в результате взаимного согласия всех участников;
- парламентскими . Парламентские решения принимаются большинством причастных к ним лиц.
9. По широте охвата выделяются:
- общие касаются одинаковых для всех проблем (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности;
- специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.
10. С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на:
Запрограммированные - применяется в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, когда руководителю остается лишь дать сигнал о начале действий. Такие решения основываются на правилах и процедурах;
Незапрограммированные - принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно предусмотреть.
11. Наконец, решения можно классифицировать по способам принятия .
- интуитивное решение имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен. На него влияет так называемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров. Такое решение принимается в условиях, когда управляющий располагает минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило;
- адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле, опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день.
- рациональное. Хотя оно в полном смысле невозможно, ибо люди не могут знать все альтернативы и последствия своих действий.
3. Этапы выработки рационального решения
Рациональное решение готовится и принимается в несколько этапов. Исходным моментом всего процесса является изучение условий, в которых организация действует в настоящий момент, и которые предположительно будут иметь место в перспективе.
I. На первом этапе путем анализа ситуации в общем виде формулируются проблемы организации.
II. Вторым этапом поиска рационального решения является анализ самих проблем.
III. Третий этап цикла принятия рационального решения состоит в постановке конкретных управленческих задач.
IV. Четвертый этап заключается в определении возможности и целесообразности поиска решения.
V. Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение требования к отбору окончательного варианта.
VI. На шестом этапе цикла принятия рационального решения происходит формулировка его различных вариантов. Они нацелены либо на устранение, ограничение того, что не желательно, но существует, либо на приобретение того, что желательно, но отсутствует.
С точки зрения вариантности выделяют несколько видов решений : безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.
Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход, что обычно характерно для несложных, стандартных ситуаций.
Однако чаще всего проблемы допускают более одного решения. Поэтому наличие только одного его варианта говорит об их слабой проработке. Об этом же свидетельствует и наличие так, называемого бинарного варианта решения. Он предполагает два противоположных подхода (по принципу «или-или»). Это затрудняет выбор оптимального варианта, поскольку оба, как правило, страдают однобокостью.
Выход состоит в разработке многовариантного решения, содержащего 5-7 способов достижения целей.
Однако может случиться так, что ни один из них не даст желаемого результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение. Его суть в искусственном комбинировании отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.
VII. Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта.
VIII. Восьмой этап на пути принятия рационального решения заключается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами, т. е. с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это документально закрепляет их обязательства, связанные с выполнением решения, и предотвращает возможные конфликты.
IX. Наконец, на девятом этапе происходит утверждение решения руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.
4. Реализация решения
На практике реализация решения начинается с составления графиков ввода его в действие и контроля за этим процессом. Первый показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть достигнуто. Второй график создает основу для проверки выполнения решения и достигнутых в этом деле результатов.
Проверка позволяет определить, что и насколько качественно сделано, следует ли продолжать реализацию решения, что можно улучшить.
Требования к методам реализации решений :
1. Способы или методы реализации решения должны быть практически применимыми, определяться его содержанием и объективными условиями работы , а не желаниями руководителей и сотрудников.
2. Другим требованием к методам является экономичность , подразумевающая, что эффект, полученный при реализации решения, будет больше связан с уменьшением этим расходов.
3. Методы реализации решения должны обладать точностью , обеспечивающей соответствие полученного результата тому, что ожидалось.
4. Наконец, методы реализации решения должны быть надежными , допускающими не более чем оговоренное количество ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.
Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов:
- организационных, к которым относятся:
а) способность организации и работников своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним;
б) своевременность обнаружения и решения проблемы, а также доведение соответствующего задания до исполнителя.
в) на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние стабильность функционирования организации, ее устойчивость в отношении разного рода помех, угроз и т. п., создающих возможность отклонений от намеченного пути;
- материальных - наличие необходимых для этого ресурсов - естественных, технологических, информационных и т.п. и возможность свободного маневра ими;
- личных - необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индивидуальные психологические особенности руководителя и сотрудников, их отношение к делу, к своим обязанностям, общий морально-психологический климат в организации.
Тема 11. Стратегия и оперативное управление организацией
