правила, которых необходимо придерживаться для достижения эффекта в процессе аргументации (М.Х. Мескон, 1997):
оперируйте при аргументации простыми, ясными, точными и убедительными понятиями;
темп и способы аргументации следует выбирать с учетом особенностей характера собеседника;
аргументация должна быть корректной по отношению к собеседнику;
следует избегать неделовых выражений и формулировок,
затрудняющих восприятие сказанного.
Решение. Это заключительный элемент процесса общения:
подводятся общие и частные итоги беседы;
оговаривается полученный результат;
конкретизируются вопросы для последующего решения;
выделяются нерешенные проблемы.
Таким образом, межличностное общение базируется на навыках, которые постоянно совершенствуются в процессе всей трудовой деятельности менеджера. Руководитель не должен недооценивать навыков межличностного общения, так как без них невозможно эффективное управление организацией.
13.2. Проведение совещаний и переговоров
Совещания Это одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.
Совещания занимают бо´льшую часть времени в современном бизнесе: производственные совещания в команде составляют 18-25% рабочего времени, а у менеджеров совещания и деловые встречи на разных уровнях - 40-45%.
Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект èç-çà того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В результате деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо. К их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей. Необоснованная продолжительность совещания снижает его результативность.
Наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность. Поэтому возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.
Основные цели производственных совещаний, проводимых в процессе управления, можно свести к следующим:
контроль и координация действий команды;
повышение эффективности деятельности;
разработка и обсуждение изменений плана;
поиск и разработка рабочих идей;
перераспределение ресурсов;
обмен информацией;
разрешение конфликтных ситуаций;
развитие команды.
Из перечисленных целей вытекают соответственно и задачи, решаемые на этих совещаниях. От цели совещания зависит также его вид. Анализ большого количества производственных совещаний позволил выделить три их основных вида: информационные, оценочные и совещания по планированию работы и распределению ресурсов. Остальные являются комбинациями этих основных видов.
Задачи информационных совещаний:
распространение информации;
определение проблем и вопросов для будущих совещаний.
Задачи оценочных совещаний:
подведение итогов работы команды;
оценка деятельности команды в целом и отдельных ее участников;
выявление общих и частных проблем;
поиск путей повышения эффективности деятельности;
решение внутрикомандных конфликтов.
Задачи совещаний по планированию работы и распределению ресурсов:
ясное и четкое описание проблемы или задачи;
краткосрочное и перспективное планирование;
распределение ресурсов;
принятие решений на основе возможных альтернатив. Учитывая важность совещаний по планированию и распре-
делению ресурсов, на них должны присутствовать все заинтересованные участники проекта.
Эффективность совещания может быть многократно повышена четким планированием. Своевременно составленное «Приглашение на совещание» с повесткой дня поможет председателю убедиться, что цель и задачи совещания определены, информационный материал подобран, указаны все темы выступлений, ответственные лица и регламент. Распространив заранее эту форму между всеми участниками совещания, можно будет вовремя снять все вопросы относительно организации совещания.
Подготовительный процесс состоит из следующих этапов:
определение цели и задач совещания;
подготовка формы «Приглашение на совещание», ознакомление с ней всех участников;
приглашение только тех, кто необходим для решения поставленных вопросов;
подготовка вариантов решений;
подведение предварительных итогов, определение после-
дующих действий.
Существует несколько организационных условий, которые должны быть выполнены перед совещанием:
совещание не должно проводиться, если можно обойтись без него;
совещание не должно проводиться, если рассматриваемый предмет тривиален и неадекватен приготовлениям, которые были сделаны, или если его можно заменить телефонным разговором или письмом. Совещание при таких обстоятельствах не только не продуктивно, но и наносит ущерб профессиональному имиджу организатора;
для проведения совещания должны быть подготовлены помещение, оборудование, необходимые информационные материалы и список участников;
необходимо получить подтверждение о присутствии от каждого участника, его замечания и предложения и при возможности внести изменения в повестку дня.
На хорошо спланированном совещании обычно решается много проблем. Вместе с тем существуют дополнительные методы повышения эффективности совещания:
перед началом совещания каждый его участник должен знать имена и обязанности остальных;
необходимо сопоставление полного списка участников с адресами и телефонами. Это гарантирует точную доставку протокола совещания, обеспечивает дальнейшую связь с ними.
Председатель совещания должен помнить о возможных проблемах, возникающих во время совещания:
участники не знают друг друга;
участники пытаются решить все проблемы одновременно;
участники не понимают, как должна решаться проблема;
участники атакуют друг друга;
темы повторяются снова и снова;
участники пытаются поразить друг друга своими знаниями;
не соблюдается протокол;
идеи атакуются до того, как выражены;
участники безразличны к обсуждению вопросов;
участники пытаются «выйти» из скучно организованной повестки дня;
участники заседают дольше, чем запланировано. Председатель совещания (менеджер) должен вовремя почувствовать
и выявить участников-разрушителей, чтобы пресечь подобные действия, избавить группу от их негативного влияния.
Для эффективного проведения совещания можно рекомендовать менеджерам использовать некоторые советы:
(1) четко определите проблему. Проблема может быть так сильно запутана, что повлечет за собой ряд других вытекающих из нее проблем. Необходимо определить их все, оценить, какие из них могут, а какие не могут быть решены на совещании, и выбрать порядок, в котором они могут быть урегулированы;
(2) перечислите последствия нерешенной проблемы. Определите влияние нерешенной проблемы на достижение цели. Какие трудности при этом возникнут? Как и в чем они выразятся?
(3) перечислите желаемые результаты. Когда проблема решится, что при этом изменится? Как будет выглядеть успех?
(4) перечислите возможные препятствия и определите пути их преодоления;
(5) перечислите альтернативные действия для достижения желаемых результатов;
(6) найдите консенсус и выберите подходящие действия. Консенсус в данном случае означает, что каждый может
принять решение как подходящее. Совсем не обязательно, чтобы каждый считал это решение лучшим, пусть рассматривает его как приемлемое.
вещаниям. При принятии решений на совещаниях менеджеру можно предложить использовать такие известные методы, как поток идей, именной групповой прием и собирательное решение.
Поток идей:
назовите так много решений, насколько это возможно, и распространите их среди участников совещания;
не высказывайте замечаний или критики во время обсуждения решений;
высказывайте идеи, даже если они кажутся вам нереальными;
после того как идеи будут высказаны, оцените их место (категория, влияние, результаты, решение и ценность).
Именной групповой прием:
каждый участник записывает свои идеи о возможном решении проблемы;
каждый участник зачитывает все свои решения группе;
принимается наиболее часто встречающееся в предложениях участников решение.
Собирательное решение:
используется та же основа, что и в приеме «поток идей»;
выбирается один участник совещания («клиент»), который перечисляет все свои идеи, пока остальные члены группы молчат;
процесс продолжается, пока все не побывают на месте «клиента» и не предложат свои варианты;
своеобразное соревнование между «клиентом» и группой обычно обеспечивает поток идей и помогает выбрать
Нельзя забывать о возможных проблемах, возникающих после совещания:
нет общего понимания того, что обсуждалось;
не ясны достигнутые решения и планы;
нет согласия по достигнутым решениям;
не каждому была предоставлена возможность высказаться. Для оценки эффективности проведенного совещания и ис-
Переговоры Они имеют большое значение в жизни любого человека. Люди не стесняются в средствах для достижения целей и стремятся улучшить свое положение, ведя переговоры о
«соглашениях» с теми, кто их окружает. Эти соглашения устанавливают рабочие и личные взаимоотношения, фиксируют - случайно или формально - условия договора. Поэтому переговоры - это естественная и неизбежная составляющая поведения человека. Потребность развивать навыки ведения переговоров оказывается одной из важнейших во всех сферах человеческой деятельности. Люди отвергают или подсознательно саботируют решения, навязанные им другими, а так как они часто придерживаются разных точек зрения, то только переговоры могут устранить разногласия.
Науке ведения переговоров в настоящее время уделяется должное внимание, и как результат появляются новые подходы, методы и приемы. Разработанный в Гарвардском университете метод ведения переговоров совмещает лучшее из уже достигнутого и предлагает, чтобы вопросы обсуждались в соответствии с их важностью, вместо того чтобы вовлекать участников в «процесс торговли, нацеленный на то, что каждая сторона говорит: это будет или это не будет сделано». Взаимная польза и объективные стандарты разрешения конфликта лежат в основе такого подхода. Цель метода - прийти к переговорам, основанным на атмосфере взаимной справедливости. Это относится как к процессу, так и к результатам переговоров.
В зависимости от формы согласования решений переговоры строятся на принципах:
«жесткой» конкурентной борьбы;
«мягкой» кооперативной договоренности;
«уступки за уступку»;
«наибольшего общего знаменателя», т.е. включения в договоренность только тех пунктов, по которым позиции участников с самого начала совпадают или близки;
консенсуса, т.е. решения, которое не вызывало бы возражений ни у кого из участников переговоров.
Выбор принципиального подхода - это часть стратегического плана ведения переговоров или переговорной концепции. Он зависит от многих факторов и обстоятельств, сопутствующих переговорам:
какая из сторон лучше подготовлена;
кто имеет надежный фактический материал и сильную аргументацию;
какая сторона больше заинтересована, чтобы переговоры состоялись;
292 II. Управленческие решения, коммуникации, лидерство и руководство
у кого имеются запасные варианты решения их проблем;
чье финансовое состояние более стабильно и т.п.
Большое значение в выборе принципиального подхода имеют личностные психологические характеристики субъектов, ведущих переговоры.
 зависимости от ситуации возможны переговоры прямые и непрямые (переговоры с посредниками). Переговоры также бывают разовые, посвященные выработке соглашения по какомуто отдельному вопросу, и возобновляемые - с постоянными партнерами.
 переговорах можно выделить следующие стадии. Подготовка - связана с определением целей, выявлением
возможных вариантов решения проблемы, выбором оптимального варианта, согласованием позиций ведомств, заинтересованных в данных переговорах, прогнозированием ожидаемой позиции партнеров.
На данном этапе решаются задачи:
разработка собственной позиции (переговорная концепция - стратегический план);
прогноз и анализ возможных позиций партнеров;
оценка вероятного результата переговоров;
определение основных направлений переговорной стратегии;
организационные.
Разработка собственной позиции (или переговорной концепции) - важнейшее звено этапа подготовки, представляет собой стратегический план ведения переговоров. Это работа по конкретизации целей, которые сторона рассчитывает достичь в результате переговоров. Вырабатываются предложения, которые будут вноситься на переговорах. При этом определяется, какие предложения следует внести и отстаивать, какие из ожидаемых инициатив партнеров следует отклонить или принять, какую линию поведения выдерживать в ходе переговоров.
Процесс ведения переговоров может быть разбит на несколько этапов:
взаимное уточнение позиций участников - изложение сторонами своих позиций (внесение официальных предложений) и дача необходимых разъяснений. Это процесс снятия информационной неопределенности за счет уяснения позиций друг друга. На этом этапе четко определяется проблема, которую необходимо решить в ходе переговоров, устанавливается разница в позициях сторон. Иногда к
этому этапу можно отнести обсуждение реализации (выполнения) ранее достигнутых соглашений;
этап обсуждения (аргументации) необходим, чтобы убедить (аргументирование) партнера в том, что категорически неприемлемо в его позиции и не может стать частью соглашения. При этом обычно не ставится задача убедить партнера в правильности своих взглядов. Основной результат этапа - определение рамок возможной договоренности;
согласование позиций и выработка договоренности. В реальных условиях достаточно сложно определить процент совпадения интересов. Кроме того, в процессе переговоров стороны редко воспринимают абсолютно точно объектив-
ную ситуацию.
Переговорная стратегия формируется до начала переговоров (на этапе подготовки) и является частью переговорной концепции. Переговорная тактика занимает подчиненное место по отношению к стратегии и зависит от конкретной ситуации на переговорах.
Тактические линии поведения реализуются на переговорах через тактические приемы, а те в свою очередь соотносятся с определенными способами подачи позиции.
Тактический прием «ухода» широко применяется на всех этапах. Он связан со способом закрытия позиции, очень близок к методу «уклонения от борьбы», применяется в том случае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. На этапе уточнения позиций «уход» используется для того, чтобы не давать партнеру точную и определенную информацию. При согласовании позиций он нужен, например, для отклонения нежелательных предложений.
«Уход» может быть прямым или косвенным. В первом случае прямо предлагается отложить данный вопрос, перенести его на другое заседание. При косвенном «уходе» ответ на поставленный вопрос дается, но крайне неопределенно.
«Выжидание» используется с целью выслушать сначала мнение или предложение партнера по переговорам, с тем чтобы в дальнейшем, в зависимости от полученной информации, сформулировать собственную точку зрения.
«Дача заведомо ложной информации» иногда применяется, но нельзя забывать, что использование этого приема ведет к потере репутации данного участника переговоров. В основном он применим для разовых переговоров.
Прием «Выражение согласия» используется для подчеркивания общности.
Прием «Выражение несогласия» связан с подчеркиванием различий.
Прием «Салями» - медленное, постепенное приоткрывание собственной позиции (по аналогии с нарезанием тонкими кусочками колбасы «салями»). Смысл этого приема - как можно больше получить информации от партнера и меньше дать своей информации.
Прием «Пакетирование» - несколько предложений или вопросов увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде пакета.
Прием «Выдвижение требований в последнюю минуту» - сначала переговоры идут в обычном русле, а перед подписанием соглашений одна из сторон выдвигает новые требования.
Прием «Постоянное повышение сложности» предполагает начинать переговоры с наиболее легких вопросов. Их решение положительно воздействует на участников и общественное мнение.
Прием «Блоковая тактика» (т.е. согласование своих действий с партнерами, выступающими единым блоком) может применяться в случае, если в переговорах участвуют несколько сторон.
Кроме общих тактических приемов, рассмотренных выше, можно также рекомендовать некоторые приемы, применяемые конкретно на трех этапах ведения переговоров. Этап уточнения позиций:
«завышение требований» - включить в свою позицию пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать взамен аналогичных шагов партнера;
«расстановка ложных акцентов в собственной позиции» - продемонстрировать крайнюю заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным. Иногда это делается для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному вопросу. Иногда этот прием используется для воздействия на общественное мнение;
«отмалчивание» - создание неопределенности на первом этапе переговоров. Этот прием парализует активность противоположной стороны;
«прямое открытие позиций» применяется в переговорах с постоянными и проверенными партнерами;
«указание на возможные действия в определенном направлении», в этом случае информация о собственной позиции дается косвенным образом;
«уточнение позиции партнеров» - получение дополнительной информации.
Этап обсуждения позиций:
«указание на слабые стороны позиции противоположной стороны». Варианты: а) указание с привлечением фактиче- ского материала; б) указание на внутреннюю противоре- чивость высказываний; в) указание на пропуски (неупоминание ÷åãî-ëèáî противоположной стороной);
«использование отрицательной оценки действий и позиций другой стороны без ее аргументации»;
«метод упреждающей аргументации» состоит в том, чтобы задать вопрос, ответ на который обнаружит несостоятельность ожидаемых аргументов;
«использование средств угроз, давления, нажима»;
«совместный с партнером анализ проблемы» (с использованием таблиц, графиков и т.п. в целях структурирования
анализа информации) - для выявления возможных зон взаимоприемлемых решений.
Этап согласования позиций:
поиск общей зоны решений;
«вымогательство» заключается в том, что одна из сторон
выдвигает требование, нежелательное для противоположной стороны и безразличное для себя. Цель - получить уступку в обмен на то, что это требование будет снято.
Существует три возможных результата переговоров.
В ситуациях «победа - победа» обе стороны, участвовавшие в переговорах, удовлетворены результатами. Переговоры «победа - победа» могут быть проиллюстрированы примером, когда поставщик продает качественную проволоку покупателю - промышленнику - по конкурентной цене, которая, однако, принесет прибыль и поставщику. Продавец может ожидать, что сделка принесет разумный доход; покупатель в свою очередь ожидает получения качественного продукта по оговоренной заранее цене и в пределах твердо установленных временных ограничений. Для контактов, предполагающих производство под определенный заказ, в которых оговаривается поставка товаров и услуг в будущем, результаты переговоров типа «победа - победа» наи-
более важны. Переговоры данного типа - это основное правило успешных взаимоотношений.
Результат «победа - поражение» характеризуется наличием двух участников: «победитель» и «побежденный». В случае продолжения взаимоотношений такая ситуация будет тяжелой: побежденная сторона постарается «вернуть свое», если получит такой шанс. Однако для одноразовых сделок, например приобретения строительной площадки для нового завода, такой метод ведения переговоров оправдывает себя. В этом случае покупатель немедленно получает права на владение собственностью и вряд ли будет иметь дело с продавцом в будущем. Переоценка не является сколько-нибудь вероятной, так как покупатель получил юридические права на приобретенную землю. При такой ситуации каждая сторона обычно использует самые сильные средства за столом переговоров, чтобы добиться максимальных преимуществ, часто за счет серьезного ущерба, наносимого другой стороне.
Результат переговоров «поражение - поражение» происходит, если одна или обе стороны занимают такую крайнюю позицию, когда не заключается никакой сделки вообще и предложения обеих сторон отвергаются. Ситуации такого рода могут также возникать из ситуаций, которые первоначально склонялись к ситуации «победа - поражение». Труднозаключаемый контракт на строительство по фиксированным расценкам, например, может стать контрактом с двумя проигравшими, если договаривающаяся сторона обманывает строителя, находящегося в плохом финансовом положении в период подписания контракта. Не- честная сделка может обернуться и против недальновидного участника переговоров, когда позже станет очевидно, что строитель не в состоянии выполнить работу.
Искусство ведения переговоров. Выполнение задачи во многом зависит от природного таланта и способности использовать опыт поведения, а также от подготовки, организации и проведения переговоров. Люди часто непредсказуемы, они могут реагировать не так, как им «следовало бы». Это означает, что человече- ский фактор на переговорах требует постоянного внимания. Участники переговоров должны быть «измерены», их психика, личностные характеристики и внутренние ценности должны быть тщательно оценены как можно раньше. Успех переговоров зависит от особенностей характера участников, их чувства времени, умения слушать и способности четко выражать свои мысли.
Так как людьми движут и логика, и эмоции, то рациональные подходы не могут превалировать в ходе переговоров. Таким образом, искусство переговоров требует умения тонко чувствовать психологические поведенческие аспекты, проявляющиеся при заключении сделки.
Несомненно, нельзя забывать и о другой стороне переговоров - рационально-практической. Процесс переговоров должен быть тщательно продуман и спланирован, а фактические материалы, документы и стандарты своевременно подготовлены и подобраны информационно. Но вернемся к личностям участников переговоров.
Существует широкий спектр качеств, которые необходимы участнику переговоров для достижения успеха, и эти качества иногда могут входить в противоречие друг с другом. Участники переговоров должны действовать быстро, но спокойно; способны убеждать, но быть хорошими слушателями; твердо придерживаться выбранного направления, но быть гибкими в обсуждении вопросов и принятии решений. Они должны уметь оценить сильные и слабые стороны своего оппонента и определить линию поведения на переговорах. Врожденное расположение к людям, уравновешенность, самоограничение - эти и другие ка- чества требуются участнику переговоров.
Известен подход к развитию навыков ведения переговоров через познавательный процесс. Изучив основы процесса переговоров, будущий их участник становится лучше оснащен, чтобы вступить на «арену борьбы». Другие навыки, такие, как активное слушание и язык движений, являясь в большой степени чертами поведения по своей природе, могут быть при желании отточены.
Некоторые навыки, относящиеся к переговорам, такие, как выразительность, чувство времени, творческое мышление и способность убеждать, описаны в трудах по управлению поведением. Навыки в этих областях могут быть приобретены с помощью познавательных примеров. Принципы успешного управления поведенческой стороной переговоров простираются от почти материальных до практически неощутимых, делая их проведение искусством. Однако настойчивость в достижении новых уровней мастерства ведения переговоров неизбежно приведет к более высоким результатам за столом переговоров. Следующие советы помогут повысить навыки ведения переговоров:
читайте статьи, посвященные ведению переговоров, в ориентированных на управление проектами журналах, монографиях, книгах;
Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты. Подготовка совещания начинается с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания,менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. При этом менеджер должен определить, что нужно для решения возникшей проблемы. При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими,как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. .Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант --совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников -- компетентность именно в вопросах повестки дня. Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания -- среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу. Однако пятница -- хороший день для проведения текущих совещаний (подвести краткий итог недели и наметить задачи на следующую неделю). Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый -- с 11 до 12 ч и второй -- между 16 и 18ч. Лучше всего приурочить совещание ко второму пику. Это для участников совещания послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно. Подготовка участников совещания -- последний этап в процедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены. Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Спустя 50-60 минут у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум,лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30--40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить. Протокол совещания -- это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты: достижение цели совещания; решение; исполнители задания и сроки. Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний -- принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность. Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения.Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умственного труда присутствующих. О том, что групповая работа удалась, можно говорить тогда, когда результат ее:
- · выше результата труда лучшего члена группы;
- · лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.
Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде это правило само собой разумеется (коллективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.Формирование атмосферы непринужденности и деловитости.Обстановка на совещании чаще всего зависит от руководителя. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, разнообразные сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непринужденность не подавляла деловитость и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, коротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в индивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательности никак не способствуют эффективной коллективной работе.Задача совещания -- не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыслей, а также их непринужденность в общении значительно сократят потери времени. Обеспечение активности всех участников совещания. Председательствующий должен учитывать так называемый психологический феномен и организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения -- особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются. Другой способ повысить активность на совещании -- потребовать от каждого его участника, чтобы тот непременно выступил. Обсуждение особых мнений. Как уже отмечалось, гарантией успешного проведения совещания является учет мнений всех его участников. Конечно, некоторые из них могут быть и ошибочны.Но в этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).Вторую, чаще всего большую часть особых мнений составляют суждения,высказанные такими людьми, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Эти мнения и требуют обсуждения, потому что, как правило, они представляют собой особую ценность и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегать к голосованию, ибо это уже будет не совещание, а собрание. При обсуждении особых мнений следует, если есть в этом необходимость, критиковать точки зрения, подходы к решению проблем, но не самих людей.
Введение
Классификация деловых совещаний………………………………………
Технология организации и проведения деловых совещаний…………...3
Состав участников, время и место проведения совещания……………..4
Подготовка участников и продолжительность совещания……………...6
Психологические аспекты рабочего совещания………………………....7
Основные задачи руководителя при подготовке и проведении совещания………………………………………………………………......8
Основная задача докладчика……………………………………………...9
Регламент и завершение совещания……………………………………..12
Заключение…………………………………………………………………...14
Литература……………………………………………………………………15
Введение
Деловые встречи (совещания) - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.
Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В ряде случаев деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо; к их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей; необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность; наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность, в связи с чем возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.
Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:
сбор и переработка информации;
координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;
принятие решения.
Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.
Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы. В связи с этим можно сформулировать основные задачи, решаемые с помощью деловых совещаний:
развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;
выявление и расчет коллективных результатов;
коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.
Классификация деловых совещаний
Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда , действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам:
1. По назначению:
вырабатывающие и принимающие решения;
разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;
подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;
оперативные (диспетчерские);
2. По периодичности (частоте) проведения:
регулярные;
периодические;
3. По количеству участников:
узкий состав (до пяти человек );
расширенные (до двадцати человек);
представительные (свыше двадцати человек);
4. По степени стабильности состава участников совещания :
с фиксированным составом;
с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;
комбинированные;
5. По принадлежности:
партийные (и других общественных организаций );
административные;
научные и научно-технические ;
объединенные.
Технология организации и проведения деловых совещаний
Для достижения целей совещания необходимо досконально подготовить и четко организовать их проведения с учетом совокупности обязательных элементов.
Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.
Во время подготовки повестки дня необходимо определить: 1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем; 2) условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания; 3) кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).
Основные ошибки , которые допускаются при формировании повестки дня:
Отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);
Участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками;
Увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;
Отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).
Состав участников, время и место проведения совещания
Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.
Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются две пики повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.
Ошибки, которых чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания: Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:
* не регламентируется его продолжительность;
* не соблюдается установленная продолжительность;
* совещания слишком продолжительны;
* не делаются перерывы;
* не ограничивается время на доклады и выступления;
* участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.
Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.
За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.
Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д. Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: и т.п.
Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:
слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;
ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;
помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено.
. Подготовка участников и продолжительность совещания
Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.
Каждый руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.
Например: если в совещании принимают участие представители отделов, интересы каждого из них и становятся скрытыми целями. Отдел реализации против всего, что может негативно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти.
Скрытые мотивы побуждают участников совещания к обструкционистской тактике. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию - поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимыми характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.
Деловое совещание – это форма делового общения с целью обсуждения и решения производственных вопросов и проблем, требующих коллективных усилий.
Поводы проведения совещания:
Необходимость принятия коллективного решения;
Решение вопроса, затрагивающего интересы одновременно нескольких структурных подразделений;
Для решения вопроса необходимо воспользоваться мнения различных групп работников.
Подготовка совещания
На этом этапе принимается решение о проведении совещания, определяются повестка дня, сроки проведения, регламент и др.
Повестка дня фиксируется в письменном документе, который заранее рассылается всем участникам совещания. В повестке дня указываются:
Тема и цель совещания;
Перечень вопросов, выносимых на обсуждение, в порядке очередности их рассмотрения и с определением докладчиков (их фамилий, должностей) по данным вопросам.
Время и место проведения совещания.
Состав участников совещания.
К участию в совещании приглашаются те, кто действительно необходим. Оптимальное количество участников – 6-7 человек. Увеличение числа приглашенных снижает коэффициент участия (или отдачи), удлиняет совещание. При необходимости число участников может быть увеличено до 15 человек.
Организация пространственной среды . На стадии подготовки совещания необходимо продумать вопрос о размещении его участников. Их необходимо рассаживать так, чтобы они видели лицо, глаза, мимику, жесты друг друга, что дает им возможность использовать большее число средств получения информации и обеспечивает ее лучшее восприятие.
Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных), желательно в начале или в конце рабочего дня, либо во второй его половине после обеденного перерыва.
Ведение совещания
Организация и ведение дискуссий.
С целью повышения эффективности совещания его участники должны четко выполнять свои роли.
Руководитель в ходесовещания должен выполнять следующие задачи:
Вовремя начать совещание;
Сформулировать проблему совещания и нацелить участников на ее позитивное решение;
Уточнить повестку дня, сообщить о регламенте работы, предупредить о необходимости высказываться по существу;
Следить за дискуссией и направлять ее в конструктивное русло;
Использовать разнообразные приемы активизации внимания участников совещания;
Пресекать некорректное поведение участников совещания и смягчать напряженные ситуации;
Обобщать выступления и четко формулировать выводы.
Требования к участникам совещания :
Представляйтесь;
Не избегайте ответственности, говорите «я» вместо «мы»;
Будьте конкретны, излагайте свою точку зрения ясно, проявляйте активность, отстаивайте свою точку зрения, проявляйте терпимость к чужим мнениям;
Задавайте выступающим уточняющие и способствующие пониманию вопросы, объясняйте их цель; не используйте провокационные вопросы, вызывающие конфликтную реакцию и уводящие от решения проблемы;
Старайтесь, насколько это возможно, не интерпретировать чужие мысли и идеи; выражайте свое отношение к мнениям и предложениям других участников совещания в форме «Я-высказывания», говоря о своем восприятии их позиций;
Предлагайте новые идеи и ведите поиск наиболее приемлемого решения обсуждаемого вопроса.
Завершение и составление протокола.
Подводя итоги обсуждения, руководитель должен:
Выработать решение и определить пути его реализации;
Оформить результаты совещания и ознакомить с ними участников совещания;
Создать некий план действий по выполнению принятых решений, распределить обязанности, назначить ответственных за выполнение решений, определить формы контроля и людей, его осуществляющих.
Ход совещания должен протоколироваться. Датой подписания протокола и, следовательно, началом исполнения решений совещания является день его проведения.
После совещания руководителю необходимо:
Проанализировать ход совещания и его результаты;
Разослать протокол лицам, ответственным за выполнение решений совещания;
Осуществлять контроль выполнения его решений: контроль – главный инструмент исполнения принятых по результатам совещания решений;
Создать условия для реализации намеченных действий.
Деловое совещание
2.1.1. Задачи деловых совещаний. Деловое совещание – способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации. Процесс управления в этом смысле сводится к трем основным стадиям:
è сбор и переработка информации;
è координация деятельности служб фирмы и сотрудников;
è принятие решения.
Кроме своего прямого назначения каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов и т.п. Управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые события и проблемы. На деловых совещаниях решаются такие задачи, как:
- развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
- интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей организации;
- выявление и расчет коллективных результатов;
- коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.
2.1.2. Классификация деловых совещаний. Они представляют собой особый вид организации, которая создается на чрезвычайно короткий срок и имеет определенную целенаправленость (сх. 1).
|
Сх. 1. Классификация деловых совещаний
2.1.3. Организация проведения деловых совещаний. Чтобы достичь целей совещания, необходимо должным образом подготовить и организовать его проведение. Имеется совокупность обязательных элементов, без которых эффект совещания не будет достигнут (рис. 6).
Рис. 6. Технология организации и проведения деловых совещаний
1. Подготовка совещания проходит несколько этапов:
1) Определение необходимости и целесообразности проведения делового совещания . Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на совещании. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения по комплексным вопросам.
На этом этапе, кроме того, менеджер должен проанализировать все альтернативы проведению совещания: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. И, если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться.
2) Повестка дня и состав его участников.
При подготовке повестки дня необходимо определить:
Условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания;
Кто и какую подготовительную работу должен вести. Порой целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.
Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:
Отсутствие главной темы совещания (несколько тем не позволяют обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);
Участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;
Включение в повестку дня вопросов, разных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а часто и в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;
Отступление от повестки дня и рассмотрение стихийно возникших побочных тем или какой-либо вечной проблемы (например, вопросы снабжения и т.п.).
При решении вопроса о составе участников нужно особо внимательно подойти к формированию списка, как по количественному, так и по качественному составу. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме.
3) Назначение дня и времени проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучший день для совещания – среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.
По времени совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работоспособности: первый – с 11 до 12-ти второй – между 16 и 18 ч. Целесообразнее совещание приурочить ко второму пику, чтопослужит дополнительным стимулом, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.
Основные ошибки, допускаемые при определении продолжительности совещания:
Не регламентируется продолжительность совещания;
Не соблюдается установленная продолжительность совещания;
Совещания планируются слишком продолжительными;
Не делаются перерывы;
Не ограничивается время на доклады и выступления;
Неумение кратко и ясно излагать свои мысли.
4) Место проведения. Им взначительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях.
В основном приглашенные на совещание рассаживаются за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю и участникам совещания. Известна другая, более удобная – трапециевидная форма стола (рис. 7).
 |
Рис. 7. Схема размещения участников совещания
Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию и т.п.
Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:
Слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;
В ходе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители;
Помещение для совещания не оборудовано соответствующим образом и плохо освещено.
5) Подготовка участников совещания. Э то последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания. Это будет способствовать в последующем эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут к нему надлежащим образом подготовлены заранее.
2. Проведение совещания. Оптимальная продолжительность (1) совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 мин. Поэтому спустя 40-60 мин. у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает утомление. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.
После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности Решения, принимаемые в такое время, обычно отличаются экстремизмом.
Если же совещание продолжается без перерыва 2 ч, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы оно поскорее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания – не более 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.
Все знают, что такое регламент (2), но не все его соблюдают. Если до начала совещания его регламент не установлен, то создаются предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания.
Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.
Протокол совещания (3) – это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:
Достижение цели совещания;
Решение;
Исполнители и сроки.
Модель ведения протокола представлена на схеме 2.
